Введение

В современном мире, где глобальные вызовы, такие как изменение климата, социальное неравенство и этические вопросы ведения бизнеса, становятся все более острыми, корпоративная социальная ответственность (КСО) приобретает ключевое значение для долгосрочного успеха компаний [8]. КСО перестает быть просто инструментом улучшения имиджа, превращаясь в стратегический элемент управления, который влияет на устойчивое развитие бизнеса, с одной стороны [1, 3] и формирование устойчивой корпоративной культуры [15, 34] с другой. Устойчивая корпоративная культура, в свою очередь, становится основой для достижения баланса между экономическими, социальными и экологическими целями организации, что особенно важно в условиях растущих ожиданий со стороны стейкхолдеров [24].

Актуальность темы исследования обусловлена несколькими факторами. Во-первых, усиление внимания к экологическим, социальным и управленческим аспектам (ESG) со стороны инвесторов, регуляторов и потребителей делает КСО неотъемлемой частью бизнес-стратегий [2, 17]. Во-вторых, компании, интегрирующие принципы КСО в свою корпоративную культуру, демонстрируют более высокий уровень вовлеченности сотрудников, что напрямую влияет на их производительность и лояльность [22]. В-третьих, устойчивая корпоративная культура, основанная на КСО, способствует укреплению репутации компании и доверия со стороны общества, что является критически важным в условиях цифровой прозрачности [12]. 

Целью данного исследования является анализ роли корпоративной социальной ответственности в формировании устойчивой корпоративной культуры. Исследование вносит вклад в понимание роли КСО как ключевого фактора формирования устойчивой корпоративной культуры, что имеет как теоретическое, так и практическое значение для современного бизнеса.  Практическая значимость исследования заключается в его прикладной направленности, которая позволяет компаниям эффективно использовать принципы КСО для формирования устойчивой корпоративной культуры, достижения стратегических целей и повышения конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.

Теоретическая часть

Корпоративная социальная ответственность представляет собой концепцию, согласно которой компании интегрируют социальные, экологические и этические аспекты в свою бизнес-стратегию и взаимодействие с заинтересованными сторонами. КСО выходит за рамки соблюдения законодательных требований, предполагая добровольное принятие обязательств по улучшению качества жизни общества и минимизации негативного воздействия на окружающую среду [14]. Современные исследователи подчеркивают, что КСО является не только инструментом управления репутацией, но и стратегическим ресурсом для достижения долгосрочной устойчивости бизнеса [7, 32].

Согласно теории заинтересованных сторон (stakeholder theory), компании должны учитывать интересы всех групп, на которые влияет их деятельность, включая сотрудников, клиентов, поставщиков, местные сообщества и акционеров [3, 21]. Это предполагает переход от узкоориентированной модели максимизации прибыли к более широкой концепции создания общей ценности [30, 34]. В контексте глобализации и усиления экологических вызовов КСО становится важным элементом конкурентного преимущества, способствуя укреплению доверия со стороны общества и повышению лояльности потребителей [9, 19].

Согласно концепции создания общей ценности, предложенной Портером и Крамером, КСО позволяет компаниям решать социальные проблемы, одновременно генерируя экономическую выгоду [34]. Это предполагает переход от филантропического подхода к интеграции социальных и экологических целей в основную бизнес-стратегию. Например, компании, внедряющие принципы устойчивого развития, демонстрируют более высокие показатели финансовой устойчивости и инновационной активности [1, 5].

Устойчивая корпоративная культура — это система ценностей, норм и практик, которые способствуют долгосрочному развитию организации, обеспечивая баланс между экономическими, социальными и экологическими аспектами ее деятельности [4]. Она формируется на основе разделяемых сотрудниками убеждений и принципов, которые определяют поведение организации как внутри, так и вовне [37]. Устойчивая культура предполагает ориентацию на инновации, социальную ответственность и экологическую осознанность, что позволяет компании адаптироваться к изменениям внешней среды и сохранять конкурентоспособность [10, 27].

Ключевым элементом устойчивой корпоративной культуры является вовлеченность сотрудников, которая достигается через прозрачность коммуникаций, участие в принятии решений и поддержку инициатив, направленных на улучшение качества жизни [20]. Исследования показывают, что компании с сильной корпоративной культурой демонстрируют более высокие показатели производительности и устойчивости в долгосрочной перспективе [4, 10, 16]. Кроме того, устойчивая культура способствует формированию позитивного имиджа компании, что усиливает ее привлекательность для талантливых специалистов и инвесторов [39].

Взаимосвязь корпоративной социальной ответственности и корпоративной культуры является предметом обсуждения в современной научной литературе, однако, не находит своей должной проработки. КСО выступает как катализатор формирования устойчивой корпоративной культуры, поскольку внедрение социальных и экологических принципов в стратегию компании требует изменения внутренних ценностей и норм [28]. Это процесс, который предполагает не только формальное соблюдение стандартов, но и глубокую трансформацию организационной культуры, основанную на этических принципах и социальной осознанности [26].

Эмпирические исследования подтверждают, что компании, активно внедряющие практики КСО, демонстрируют более высокий уровень вовлеченности сотрудников и лояльности со стороны потребителей (Brammer et al., 2007). Это связано с тем, что КСО способствует формированию чувства гордости за принадлежность к организации, что усиливает мотивацию и приверженность сотрудников [22]. Кроме того, интеграция КСО в корпоративную культуру позволяет компаниям более эффективно управлять рисками, связанными с репутационными кризисами и изменениями в законодательстве [23]. Важным аспектом взаимосвязи КСО и корпоративной культуры является их влияние на инновационный потенциал организации. Компании, которые рассматривают КСО как часть своей культуры, чаще внедряют устойчивые инновации, что способствует их долгосрочному успеху [26, 33]. Таким образом, КСО не только укрепляет корпоративную культуру, но и создает основу для устойчивого развития организации в условиях глобальных вызовов.

Вовлеченность сотрудников является ключевым фактором успеха любой организации, и КСО играет важную роль в ее укреплении. Исследования показывают, что сотрудники, которые воспринимают свою компанию как социально ответственную, демонстрируют более высокий уровень мотивации и приверженности [22]. Это связано с тем, что КСО создает чувство гордости за принадлежность к организации, что усиливает эмоциональную связь сотрудников с компанией [13].

Кроме того, КСО способствует созданию инклюзивной рабочей среды, где сотрудники чувствуют себя ценными и уважаемыми [19]. Это особенно важно в условиях растущего разнообразия рабочей силы и необходимости учета интересов различных групп [6]. Компании, которые активно внедряют практики КСО, также демонстрируют более высокий уровень удержания сотрудников, что снижает затраты на найм и обучение [39]. Таким образом, КСО не только укрепляет вовлеченность сотрудников, но и способствует созданию устойчивой корпоративной культуры, основанной на доверии и взаимном уважении.

Репутация компании является одним из ключевых активов, который влияет на ее долгосрочную устойчивость. КСО играет важную роль в укреплении репутации, так как демонстрирует приверженность компании социальным и экологическим ценностям [23]. Современные исследования показывают, что компании с сильной репутацией в области КСО привлекают больше инвестиций и имеют более высокую рыночную стоимость [18].

КСО также способствует укреплению доверия со стороны потребителей, что особенно важно в условиях растущей конкуренции [11]. Потребители все чаще отдают предпочтение компаниям, которые демонстрируют социальную ответственность и заботу об окружающей среде [18]. Это создает положительный имидж компании, что усиливает ее привлекательность для клиентов и партнеров [34].

Кроме того, КСО способствует укреплению доверия со стороны регуляторов и местных сообществ, что снижает риски, связанные с репутационными кризисами [28]. Таким образом, КСО не только укрепляет репутацию компании, но и создает основу для долгосрочного успеха, основанного на доверии и устойчивости.

Несмотря на широкое признание роли КСО в формировании устойчивой корпоративной культуры, некоторые исследования указывают на ограниченность или даже негативное влияние КСО на культуру организации. Эти выводы основаны на эмпирических данных и критическом анализе практик внедрения КСО. Так, ряд авторов отмечают, что многие компании внедряют КСО как формальный инструмент для улучшения имиджа, не интегрируя ее ценности в повседневную деятельность организации. Это приводит к поверхностным изменениям, которые не затрагивают глубинные аспекты корпоративной культуры. Например, исследования показали, что в некоторых случаях КСО воспринимается сотрудниками как "зеленый камуфляж" (greenwashing), что подрывает доверие к руководству и снижает вовлеченность [8].

Некоторые исследования подчеркивают, что декларируемые ценности КСО часто не совпадают с реальной практикой управления. Это создает внутренние противоречия, которые могут дестабилизировать корпоративную культуру. Например, в исследовании [35] было обнаружено, что компании, которые активно продвигают КСО, но при этом игнорируют внутренние проблемы, такие как неравенство или низкая оплата труда, сталкиваются с ростом недовольства среди сотрудников. Это свидетельствует о том, что КСО может быть неэффективной, если не сопровождается реальными изменениями в управлении.

Хотя многие исследования подчеркивают положительное влияние КСО на вовлеченность сотрудников, некоторые авторы указывают на обратный эффект. Например, в исследовании [22] было обнаружено, что в организациях, где КСО воспринимается как навязанная сверху инициатива, сотрудники могут испытывать цинизм и отчуждение. Это особенно характерно для случаев, когда руководство не учитывает мнение сотрудников при разработке стратегий КСО.

Некоторые авторы отмечают, что неудачные инициативы в области КСО могут подорвать репутацию компании и доверие со стороны заинтересованных сторон. Например, в исследовании [23] было показано, что компании, которые не выполняют свои обязательства в области КСО, сталкиваются с более серьезными репутационными рисками, чем те, которые вообще не занимаются КСО. Это связано с тем, что невыполненные обещания воспринимаются как обман, что подрывает доверие к компании. Некоторые исследования ставят под сомнение способность КСО стимулировать инновации и устойчивое развитие. Например, в работе [33] было показано, что компании, которые фокусируются на краткосрочных результатах в области КСО, часто упускают возможности для долгосрочных инноваций. Это связано с тем, что КСО в таких случаях воспринимается как дополнительная нагрузка, а не как часть стратегии развития.

Материалы и методы исследования

В данном исследовании для анализа роли КСО в формировании устойчивой корпоративной культуры были использованы данные двух крупнейших российских компаний: ПАО «Сбербанк» и ПАО «ГМК «Норильский никель», занимающие первые позиции в ESG-рэнкинге REAX и имеющие сильную корпоративную культуру. Так, на 01.01.2025 Сбербанк в рейтинге занимал 3 место (6 место в E-рэнкиге, 5 место в S-рэнкинге и 2 место в G-рэнкинге), Норильский никель – 2е место (1 место в E-рэнкиге, 4 место в S-рэнкинге и 2 место в G-рэнкинге). Выбор данных компаний обусловлен не только их значительным вкладом в развитие практик КСО в России, но и наличием публичной отчетности, соответствующей международным стандартам (GRI, SASB), что позволяет обеспечить достоверность и сопоставимость данных. Основными материалами исследования стали публичные нефинансовые отчеты компаний за период 2018–2023 гг., включая отчеты в области устойчивого развития, социальной ответственности и корпоративного управления; данные годовой финансовой отчетности компаний, отражающие взаимосвязь между инвестициями в КСО и финансовыми результатами; ESG-рэнкинг RAEX.

Для достижения целей исследования были применены следующие методы. Проведен контент-анализ текстов публичных отчетов компаний с целью выявления ключевых направлений КСО, их эволюции и влияния на корпоративную культуру. Использованы методы семантического анализа и частотного анализа ключевых терминов, связанных с устойчивым развитием и корпоративной культурой. Сравнение практик КСО и их интеграции в корпоративную культуру в двух компаниях с учетом отраслевых особенностей и стратегических приоритетов реализовано в процессе сравнительного анализа. Метод позволил выявить общие тенденции и уникальные подходы к формированию устойчивой корпоративной культуры.

Корреляционно-регрессионный анализ позволил выявить вид и тесноту взаимосвязи между результатами КСО, выраженными в ESG-рэнкинге RAEX и уровнем текучести кадров – показателя, отражающего уровень проникновения корпоративной культуры.

Подробное изучение кейсов ПАО «Сбербанк» и ПАО «ГМК «Норильский никель» с акцентом на реализацию конкретных инициатив КСО и их влияние на корпоративную культуру. Кейс-метод позволил выявить ключевые факторы успеха и барьеры на пути интеграции КСО в корпоративную стратегию.

Считаем, что сочетание количественных и качественных методов исследования позволило обеспечить комплексный подход к анализу роли КСО в формировании устойчивой корпоративной культуры, а также выявить ключевые тенденции и практики, характерные для российских компаний.

Результаты исследования

Корпоративная социальная ответственность в ПАО «Сбербанк» и ПАО «ГМК «Норильский никель» реализуется с учетом отраслевой специфики и стратегических приоритетов компаний. Ниже представлен анализ ключевых направлений КСО в обеих компаниях, а также их сравнительная характеристика. Анализ нефинансовой отчетности, представленный на официальных сайтах компаний, позволил сформулировать ключевые направления КСО компаний. 

Таблица 1

Ключевые направления КСО в ПАО «Сбербанк»

Сбербанк, как крупнейший финансовый институт России, делает акцент на цифровизации, образовании и поддержке местных сообществ.

Ключевые направления КСО в ПАО «ГМК «Норильский никель» систематизированы в таблице 2.

Таблица 2

Ключевые направления КСО в ПАО «ГМК «Норильский никель»

«Норильский никель», как горно-металлургическая компания, сосредоточен на экологических инициативах и поддержке регионов присутствия. Для наглядности сопоставления ключевых направлений КСО в обеих компаниях представлена сравнительная таблица 3.

На рисунке 1 представлены модели КСО двух анализируемых компаний и пересечение в части корпоративной культуры, которая встраивается в систему управления КСО в социальной ее части.

Рис. 1. Модели реализации КСО в ПАО «Сбербанк» и ПАО «ГМК «Норильский никель»

Сбербанк демонстрирует высокий уровень интеграции КСО в цифровую трансформацию, что способствует формированию инновационной корпоративной культуры. «Норильский никель» делает акцент на экологической ответственности и безопасности труда, что особенно важно для горно-металлургической отрасли.  Обе компании активно используют КСО как инструмент формирования устойчивой корпоративной культуры, но с учетом своих отраслевых особенностей. 

Анализ корпоративной культуры также позволил выделить ключевые особенности культуры этих компаний.

Сбербанк, как лидер цифровой трансформации в России, формирует корпоративную культуру, ориентированную на инновации, клиентоориентированность и вовлеченность сотрудников. Основные элементы корпоративной культуры представлены в таблице 3

Таблица 3

Основные элементы корпоративной культуры ПАО «Сбербанк»

В 2021 году Сбербанк активно трансформировался в технологическую компанию, что требовало изменений в корпоративной культуре. Были внедрены новые подходы к управлению, такие как Agile и управление по результатам. Однако некоторые сотрудники отмечали, что изменения внедрялись слишком быстро, что вызывало стресс и сопротивление. Культура была ориентирована на инновации, но не всегда учитывала человеческий фактор. В 2022 году Сбербанк продолжил укреплять свою корпоративную культуру, несмотря на внешние вызовы (санкции, уход иностранных партнеров). Банк сделал акцент на устойчивости и адаптивности. Были усилены программы поддержки сотрудников, включая психологическую помощь и обучение. Однако давление внешней среды и необходимость быстрой адаптации могли негативно сказаться на вовлеченности части коллектива. В 2023 году Сбербанк продолжил развивать корпоративную культуру, делая акцент на ESG-инициативах и цифровизации. Банк активно внедрял программы по развитию лидерства, разнообразию и инклюзивности, а также улучшал условия труда. По данным рейтингов работодателей, Сбербанк оставался одним из лидеров в России по привлекательности для сотрудников. Однако оставались вопросы по балансу между инновациями и нагрузкой на персонал.  К 2025 году Сбербанк может достичь высокого уровня зрелости корпоративной культуры, если продолжит инвестировать в развитие сотрудников, ESG-инициативы и цифровизацию. Ожидается, что культура станет более инклюзивной, гибкой и ориентированной на долгосрочные ценности. В целом, Сбербанк демонстрирует устойчивый прогресс в развитии корпоративной культуры, делая акцент на инновациях, устойчивости и заботе о сотрудниках. Однако ключевым вызовом остается баланс между высокой динамикой изменений и комфортом персонала. 

«Норильский никель», как горно-металлургическая компания, формирует корпоративную культуру, ориентированную на безопасность труда, экологическую ответственность и адаптацию сотрудников к сложным условиям. Основные элементы корпоративной культуры представлены в таблице 4

Таблица 4

Основные элементы корпоративной культуры ПАО «ГМК «Норильский никель»

В 2021 году «Норникель» активно работал над улучшением своей репутации после экологического инцидента с разливом топлива в 2020 году. Компания внедряла новые экологические стандарты и программы по устойчивому развитию. Однако условия труда в Арктике, удаленность от крупных городов и высокие нагрузки на сотрудников оставались вызовом. Корпоративная культура была направлена на повышение безопасности и экологической ответственности, но вовлеченность сотрудников могла страдать из-за сложных условий. В 2022 году «Норникель» продолжил укреплять свою корпоративную культуру, делая акцент на ESG-инициативах и улучшении условий труда. Компания инвестировала в модернизацию производственных мощностей и программы поддержки сотрудников. Однако внешние вызовы, такие как санкции и экономическая нестабильность, могли негативно сказаться на моральном духе коллектива. Тем не менее, «Норникель» оставался привлекательным работодателем для тех, кто готов работать в сложных условиях. В 2023 году «Норникель» сделал значительные шаги в укреплении корпоративной культуры. Компания активно развивала программы по охране труда, экологической ответственности и социальной поддержке сотрудников. Были запущены новые проекты по улучшению жилищных условий и инфраструктуры в регионах присутствия. Однако оставались вопросы по балансу между производственными задачами и заботой о персонале, особенно в условиях Арктики.  Считаем, что 2025 году Норникель может достичь высокого уровня зрелости корпоративной культуры, если продолжит инвестировать в ESG-инициативы, улучшение условий труда и развитие персонала.

Сбербанк формирует инновационную корпоративную культуру, ориентированную на цифровизацию и клиентоориентированность, что способствует высокой вовлеченности сотрудников. Норильский никель» делает акцент на безопасности труда и экологической ответственности, что особенно важно для горно-металлургической отрасли. Обе компании активно используют КСО как инструмент формирования устойчивой корпоративной культуры, но с учетом своих отраслевых особенностей.

Для анализа влияния КСО на корпоративную культуру был использован корреляционный анализ. В качестве показателя, характеризующего уровень реализации КСО был взят ESG-рэнкинг RAEX. В качестве показателя, характеризующего уровень корпоративной культуры были взяты результаты опросов сотрудников двух компаний, на основе которых был сделан вывод о глубине проникновения корпоративной культуры.

Для анализа влияния КСО на корпоративную культуру в ПАО «Сбербанк» и ПАО «ГМК «Норильский никель» нами использован корреляционно-регрессионный анализ. Этот метод позволил выявить статистическую связь между инвестициями в КСО и показателями корпоративной культуры, а также оценить силу и направление этой связи.

ESG-рэнкинг RAEX (environmental, social, governance) и его компоненты (E-рэнкинг, S-рэнкинг, G-рэнкинг) оценить уровень КСО через призму экологической ответственности (E), социальной политики (S) и качества корпоративного управления (G) [18, 25, 31, 35, 36]. Эти рейтинги основаны на объективных данных и международных стандартах, что обеспечивает сопоставимость результатов.

Оценка корпоративной культуры проводилась на основе коэффициента текучести [24]. Коэффициент текучести кадров является значимым индикатором состояния корпоративной культуры, поскольку отражает уровень удовлетворенности сотрудников условиями труда, системой мотивации и возможностями профессионального развития. Высокий уровень текучести может свидетельствовать о дисфункциях в организационной культуре, таких как отсутствие эффективной коммуникации, недостаток карьерных перспектив или несоответствие ценностей сотрудников и компании. Таким образом, анализ динамики коэффициента текучести позволяет оценить не только эффективность управления человеческими ресурсами, но и степень гармоничности корпоративной среды, что является ключевым фактором устойчивого развития организации. Результаты представлены в таблице 5.

Таблица 5

Показатели, отражающие уровень связи КСО и корпоративной культуры

Анализ показал, что фактически не присутствует серьезной связи между КСО и корпоративной культурой. Проведенный анализ эмпирических данных позволяет констатировать отсутствие значимой статистической связи между уровнем развития КСО и сформированностью корпоративной культуры. Это может быть обусловлено тем, что реализация программ КСО зачастую носит формальный характер и направлена преимущественно на улучшение имиджа компании, а не на глубинные преобразования внутренних процессов и ценностей [29]. Кроме того, корпоративная культура формируется под влиянием множества факторов, включая стиль управления, систему мотивации и историю организации, которые не всегда коррелируют с внешними инициативами в области КСО. Важно отметить, что декларируемые ценности КСО могут не находить отражения в повседневных практиках взаимодействия сотрудников, что снижает их влияние на культуру [38]. Также возможно, что эффект от внедрения КСО проявляется с временным лагом, что не позволяет зафиксировать его в краткосрочной перспективе. Таким образом, отсутствие прямой связи между КСО и корпоративной культурой подчеркивает необходимость более глубокой интеграции социальных инициатив в стратегию управления персоналом. Для достижения синергетического эффекта требуется трансформация КСО из инструмента пиара в механизм формирования устойчивой организационной идентичности и вовлеченности сотрудников.

Заключение

Проведенное исследование показало, что уровень развития КСО в компаниях «Сбербанк» и «Норильский никель» не оказывает существенного влияния на формирование устойчивой корпоративной культуры, что подтверждается отсутствием статистически значимой корреляции между этими показателями.  Несмотря на активное внедрение программ КСО, их воздействие на корпоративную культуру остается ограниченным, что может быть связано с формальным характером реализации таких инициатив, ориентированных преимущественно на внешний имидж, а не на внутренние преобразования.  В случае Сбербанка и Норильского никеля корпоративная культура формируется под влиянием исторически сложившихся управленческих практик, отраслевых особенностей и внутренних коммуникаций, которые доминируют над внешними социальными программами. 

Выявлено, что декларируемые ценности КСО не всегда интегрируются в повседневные практики взаимодействия сотрудников, что снижает их роль в укреплении корпоративной идентичности и вовлеченности персонала.  Отсутствие прямой связи между КСО и корпоративной культурой может быть обусловлено недостаточной вовлеченностью сотрудников в процессы разработки и реализации социальных инициатив, что ограничивает их восприятие как части организационной культуры.  Исследование также показало, что эффект от внедрения КСО может иметь временной лаг, что требует долгосрочного мониторинга для оценки его влияния на корпоративную культуру.  В контексте "Норильского никеля" ключевым фактором формирования корпоративной культуры остается специфика производственной деятельности, которая доминирует над социальными инициативами, несмотря на их масштабность.  Для Сбербанка характерно более активное использование КСО как инструмента укрепления репутации, однако это не всегда трансформируется в глубинные изменения корпоративной культуры.  Полученные результаты подчеркивают необходимость более глубокой интеграции КСО в стратегию управления персоналом, включая развитие внутренних коммуникаций, обучение сотрудников и вовлечение их в социальные проекты.  Таким образом, для достижения синергетического эффекта между КСО и корпоративной культурой требуется трансформация социальных инициатив из инструмента пиара в механизм формирования устойчивой организационной идентичности и ценностей, что является перспективным направлением для дальнейших исследований.

Проведенное исследование позволяет сформулировать рекомендации, направленные на углубление интеграции принципов КСО в систему корпоративной культуры, что предполагает переход от формальных имиджевых инициатив к их практическому воплощению в повседневных организационных процессах. Перспективным направлением является изучение роли лидерства и управленческих практик в трансформации ценностей КСО в элементы корпоративной идентичности, а также анализ долгосрочных эффектов таких изменений с учетом отраслевой специфики и культурных особенностей. Важным аспектом дальнейших исследований станет оценка влияния цифровизации и инновационных технологий на эффективность внедрения КСО, что позволит выявить новые механизмы укрепления вовлеченности сотрудников и их лояльности. Кроме того, актуальным остается вопрос экономической эффективности КСО, включая анализ ее воздействия на ключевые показатели организационной устойчивости, такие как текучесть кадров и производительность труда. Таким образом, комплексный подход к изучению взаимосвязи КСО и корпоративной культуры открывает новые возможности для формирования устойчивой организационной среды, способной адаптироваться к вызовам современной бизнес-среды.

1. Bataeva B. S., Cherepanova V. A. Prospects for the Development of Compliance as a Means of Improving Corporate Governance in Russian Companies // Economy. Taxes. Law. - 2017. - No. 5. - P. 30-36.

2. Tumilevich E. N. Building a System of Corporate Social Responsibility in a Company // Russian Entrepreneurship. - 2012. - No. 23. - P. 30-37.

3. Tkachenko I. N. Updating the Stakeholder Approach to Corporate Governance in the Context of the Coronacrisis: From Declaring Commitment to Applied Models // Manager. - 2021. - Vol. 12. - No. 2. - P. 2-16.

4. Tkachenko I. N. Evolution of Intra-Company Corporate Relations. – Federal State Budgetary Scientific Institution Institute of Economics of the Ural Branch of the Russian Academy of Sciences, 2001.

5. Abhayawansa S., Mooneeapen O. Directions for future research to steer environmental, social and governance (ESG) investing to support sustainability: a systematic literature review //Handbook of accounting and sustainability. – 2022. – P. 318-341. https://doi.org/10.4337/9781800373518.00027

6. Aguinis H., Glavas A. What We Know and Don’t Know About Corporate Social Responsibility: A Review and Research Agenda // Journal of Management. – 2012. – Vol. 38, № 4. – P. 932–968. – DOI:https://doi.org/10.1177/0149206311436079.

7. Bai F., Shang M., Huang Y. Corporate culture and ESG performance: Empirical evidence from China //Journal of Cleaner Production. – 2024. – vol. 437. – P. 140732. doi:https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2024.140732

8. Banerjee S. B. Corporate social responsibility: The good, the bad and the ugly //Critical sociology. – 2008. – T. 34. – №. 1. – P. 51-79.

9. Bansal P., Song H. C. Similar but Not the Same: Differentiating Corporate Sustainability from Corporate Responsibility // Academy of Management Annals. – 2017. – Vol. 11, № 1. – P. 105–149. – DOI:https://doi.org/10.5465/annals.2015.0095.

10. Barney J. B. Organizational culture: Can it be a source of sustained competitive advantage? // Academy of Management Review. – 1986. – Vol. 11, № 3. – P. 656–665. DOI:https://doi.org/10.5465/amr.1986.4306261

11. Bhattacharya A. M. Corporate social responsibility //Conservation, Sustainability, and Environmental Justice in India. – 2020. – P. 11.

12. Bhattacharya C. B., Korschun D., Sen S. Strengthening Stakeholder-Company Relationships Through Mutually Beneficial Corporate Social Responsibility Initiatives // Journal of Business Ethics. – 2009. – Vol. 85, № 2. – P. 257–272. – DOI:https://doi.org/10.1007/s10551-008-9730-3.

13. Brammer S., Millington A., Rayton B. The contribution of corporate social responsibility to organizational commitment // International Journal of Human Resource Management. – 2007. – Vol. 18, № 10. – P. 1701–1719. DOI:https://doi.org/10.1080/09585190701570866

14. Carroll A. B. The pyramid of corporate social responsibility: Toward the moral management of organizational stakeholders // Business Horizons. – 1991. – Vol. 34, № 4. – P. 39–48. – DOI:https://doi.org/10.1016/0007-6813(91)90005-G.

15. Carroll A. B., Shabana K. M. The Business Case for Corporate Social Responsibility: A Review of Concepts, Research and Practice // International Journal of Management Reviews. – 2010. – Vol. 12, № 1. – P. 85–105. – DOI:https://doi.org/10.1111/j.1468-2370.2009.00275.x.

16. Costa M. D., Opare S. Impact of corporate culture on environmental performance //Journal of Business Ethics. – 2025. – vol. 196. – №. 1. – P. 61-92. https://doi.org/10.1007/s10551-024-05674-3

17. Eccles R. G., Ioannou I., Serafeim G. The Impact of Corporate Sustainability on Organizational Processes and Performance // Management Science. – 2014. – Vol. 60, № 11. – P. 2835–2857. – DOI:https://doi.org/10.1287/mnsc.2014.1984.

18. Eccles R. G., Lee L.-E., Stroehle J. C. The social origins of ESG: An analysis of Innovest and KLD // Organization & Environment. – 2020. – Vol. 33, № 4. – P. 575–596. DOI:https://doi.org/10.1177/1086026619888994

19. Edmans A. Does the stock market fully value intangibles? Employee satisfaction and equity prices // Journal of Financial Economics. – 2010. – Vol. 101, № 3. – P. 621–640. DOIhttps://doi.org/10.1016/j.jfineco.2011.03.021

20. Edmans A. Grow the pie: How great companies deliver both purpose and profit. – Cambridge: Cambridge University Press, 2020. – 400 p.

21. Freeman R. E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. – Boston: Pitman Publishing, 1984. – 276 p.

22. Glavas A., Kelley K. The Effects of Perceived Corporate Social Responsibility on Employee Attitudes // Business Ethics Quarterly. – 2014. – Vol. 24, № 2. – P. 165–202. – DOIhttps://doi.org/10.5840/beq20143206.

23. Husted B. W., Allen D. B. Strategic corporate social responsibility and value creation among large firms: Lessons from the Spanish experience // Long Range Planning. – 2004. – № 15. – P. 215-223. DOIhttps://doi.org/10.5840/iabsproc20041528

24. Koch B., Gondhalekar V., Picard J. The value of corporate culture: Relationships among values, industry, and performance //Empirical Research in Banking and Corporate Finance. – Emerald Publishing Limited, 2022. – vol. 21. – P. 1-28. https://doi.org/10.1108/S1569-373220220000021001

25. Li W., Hu H., Hong Z. Green finance policy, ESG rating, and cost of debt——Evidence from China //International Review of Financial Analysis. – 2024. – vol. 92. – P. 103051.

26. Likitapiwat T. et al. Corporate innovation culture and ESG: Evidence from textual analysis in emerging market //Economics Letters. – 2024. – vol. 244. – P. 112047. https://doi.org/10.1016/j.econlet.2024.112047

27. Linnenluecke M. K., Griffiths A. Corporate sustainability and organizational culture // Journal of World Business. – 2010. – Vol. 45, № 4. – P. 357–366. DOI:https://doi.org/10.1016/j.jwb.2009.08.006

28. Maon F., Lindgreen A., Swaen V. Organizational Stages and Cultural Phases: A Critical Review and a Consolidative Model of Corporate Social Responsibility Development // International Journal of Management Reviews. – 2010. – Vol. 12, № 1. – P. 20–38. – DOIhttps://doi.org/10.1111/j.1468-2370.2009.00278.x

29. Maria A. Corporate social responsibility vs. business strategy // Upravlenets – The Manager. – 2018. – vol. 9. – №. 4. – P. 2-8. DOI:https://doi.org/10.29141/2218-5003-2018-9-4-1.

30. Minkkinen M., Niukkanen A., Mäntymäki M. What about investors? ESG analyses as tools for ethics-based AI auditing //AI & society. – 2024. – vol. 39. – №. 1. – P. 329-343. https://doi.org/10.1007/s00146-022-01415-0

31. Moskovics P. et al. Market structure, ESG performance, and corporate efficiency: Insights from Brazilian publicly traded companies //Business Strategy and the Environment. – 2024. – vol. 33. – №. 2. – P. 241-262. https://doi.org/10.1002/bse.3492

32. Mustapha M. Z. et al. Competitive Strategies for Corporate Sustainability //AND STI GOVERNANCE. – 2023. – P. 45. DOI:https://doi.org/10.17323/2500-2597.2023.4.45.53

33. Nidumolu R., Prahalad C. K., Rangaswami M. R. Why sustainability is now the key driver of innovation // Harvard Business Review. – 2009. – Vol. 87, № 9. – P. 56–64.

34. Porter M. E., Kramer M. R. Creating shared value // Harvard Business Review. – 2011. – Vol. 89, № 1/2. – P. 62–77.

35. Roszkowska‐Menkes M. ESG pay and corporate social irresponsibility: Does culture matter? //Business Ethics, the Environment & Responsibility. – 2024. https://doi.org/10.1111/beer.12739.

36. Said M. T., ElBannan M. A. Do ESG ratings and COVID-19 severity score predict stock behavior and market perception? Evidence from emerging markets //Review of Accounting and Finance. – 2024. – vol. 23. – №. 2. – P. 222-255. https://doi.org/10.1108/RAF-03-2023-0083

37. Schein E. H. Organizational Culture and Leadership. – 4th ed. – San Francisco: Jossey-Bass, 2010. – 464 p.

38. Schwartz M. S. Corporate social responsibility: An ethical approach. – Broadview Press, 2011.

39. Turban D. B., Greening D. W. Corporate social performance and organizational attractiveness to prospective employees // Academy of Management Journal. – 1997. – Vol. 40, № 3. – P. 658–672. DOI:https://doi.org/10.2307/257057