The article examines the role of strategic management of construction engineering in improving the efficiency of infrastructure projects. The relevance of the study is due to the growing scale and technological complexity of infrastructure facilities, the increasing cost of construction, the need for import substitution of engineering solutions, increased requirements for safety, environmental performance and cost management of the life cycle. It is shown that the traditional management model, focused mainly on individual stages of design and construction, does not provide the necessary consistency of technical, economic, organizational and investment decisions. The transition to an integrated strategic management model of construction engineering is justified, combining pre-project preparation, design, cost and time management, engineering surveys, risk management, digital modeling, scientific and technical support and operational monitoring. The main risk groups of infrastructure projects are systematized, a system of strategic KPIs for construction engineering is proposed, and a conceptual model for its integration into the life cycle management of an object is developed. It is concluded that the strategic management of construction engineering ensures the transition from fragmented management of individual works to integrated cost, risk, quality and long-term effectiveness management of infrastructure projects.
construction engineering, strategic management, infrastructure projects, project management, life cycle cost, investment and construction activities, digital transformation, BIM, engineering risks, scientific and technical support
ВВЕДЕНИЕ
Современные инфраструктурные проекты характеризуются высокой капиталоёмкостью, длительным жизненным циклом и сложной системой взаимодействия участников инвестиционно-строительного процесса. Реализация объектов транспортной, энергетической, коммунальной и социальной инфраструктуры требует интеграции инженерных, организационно-экономических и управленческих решений, определяющих не только успешность строительства, но и эффективность эксплуатации объектов на протяжении всего жизненного цикла. В этих условиях строительный инжиниринг трансформируется из совокупности инженерно-технических функций в стратегический инструмент управления инфраструктурными проектами.
В научной литературе отмечается возрастающая роль инжинирингового сопровождения при реализации крупных инвестиционно-строительных проектов. Так, Г. Н. Шинкарева подчеркивает, что «инжиниринговая схема управления обеспечивает интеграцию процессов проектирования, строительства и управления контрактами, что способствует повышению эффективности реализации комплексных проектов» [1]. Данный вывод свидетельствует о переходе от локального инженерного сопровождения к комплексному управлению проектом.
Развивая эту позицию, С. Б. Сборщиков и Д. М. Лейбман отмечают, что «стратегический контроллинг становится инструментом обеспечения устойчивого развития инвестиционно-строительной деятельности, позволяющим координировать управленческие решения на всех стадиях жизненного цикла объекта» [2]. Следовательно, строительный инжиниринг уже не может рассматриваться исключительно как техническая функция, а должен интегрироваться в систему стратегического управления.
Аналогичную позицию занимают В. И. Пасканный и А. А. Лапидус, которые указывают, что «инжиниринговая компания выступает интегратором процессов реализации инвестиционно-строительного проекта, обеспечивая координацию участников и снижение проектных рисков» [3]. Это существенно расширяет традиционные представления о роли инженерного сопровождения, включая в него организационные, экономические и координационные функции.
В исследованиях С. Б. Сборщикова и Г. Н. Шинкаревой развитие инжиниринга рассматривается как фактор интенсификации инвестиционно-строительной деятельности, обеспечивающий сокращение сроков реализации проектов, повышение качества принимаемых решений и снижение совокупных издержек [4]. Вместе с тем И. Л. Владимирова и К. А. Барешенкова показывают, что экономическая эффективность инжинирингового сопровождения наиболее полно проявляется при использовании контрактов жизненного цикла, когда инженерные решения оцениваются с позиции совокупной стоимости объекта на протяжении всего периода эксплуатации [5].
Современные исследования также свидетельствуют о возрастающей роли контрактов жизненного цикла в системе управления инфраструктурными проектами. По мнению И. Ю. Ваславской и соавторов, именно такие контракты позволяют распределять риски между участниками проекта и ориентировать управление на достижение долгосрочных эксплуатационных результатов, а не только на выполнение строительных работ [6].
Несмотря на существенный вклад указанных исследований, большинство авторов рассматривают отдельные аспекты строительного инжиниринга: управление контрактами, стратегический контроллинг, инженерное сопровождение, цифровизацию либо оценку стоимости жизненного цикла. При этом вопросы интеграции строительного инжиниринга в систему стратегического менеджмента инфраструктурных проектов, объединяющую инженерные решения, управление стоимостью, сроками, рисками, цифровое моделирование, научно-техническое сопровождение и оценку эффективности жизненного цикла, остаются недостаточно разработанными.
Научный разрыв заключается в отсутствии комплексной организационно-экономической модели стратегического менеджмента строительного инжиниринга, обеспечивающей согласованное управление инженерными, инвестиционными и управленческими решениями на всех стадиях жизненного цикла инфраструктурного проекта. Именно необходимость преодоления данного разрыва определяет актуальность и цель настоящего исследования и обусловливает разработку модели стратегического менеджмента строительного инжиниринга как фактора повышения эффективности инфраструктурных проектов.
Научная значимость исследования состоит в развитии представлений о строительном инжиниринге как о комплексной организационно-экономической системе стратегического управления инфраструктурным проектом. Практическая значимость связана с возможностью применения предложенной модели при реализации автомобильных дорог, транспортных узлов, инженерных сетей, промышленных объектов и иной капиталоёмкой инфраструктуры.
ОБЪЕКТЫ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
Объектом исследования выступают инфраструктурные проекты, реализуемые в условиях высокой капиталоёмкости, технологической сложности, длительного жизненного цикла и значительного уровня инженерных и инвестиционных рисков. Предмет исследования составляют организационно-экономические отношения и управленческие процессы, возникающие при интеграции строительного инжиниринга в систему стратегического управления проектированием, строительством и эксплуатацией инфраструктурных объектов [1; 3; 4].
Методологическую основу исследования составили системный, стратегический, процессный, проектный, риск-ориентированный и жизненно-цикловой подходы. Системный подход позволил рассматривать инфраструктурный проект как совокупность взаимосвязанных технических, инвестиционных, организационных, экологических и эксплуатационных решений. Стратегический подход использован для согласования инженерных решений с долгосрочными целями заказчика и показателями эффективности проекта. Процессный подход применялся при структурировании функций строительного инжиниринга по стадиям жизненного цикла объекта [2; 4; 5].
В исследовании использованы методы сравнительного анализа научных подходов к управлению инфраструктурными проектами, структурно-функционального анализа строительного инжиниринга, классификации рисков, логико-концептуального моделирования, картирования управленческих процессов и экспертно-аналитического обобщения показателей эффективности.
Информационно-аналитическую базу исследования составили научные публикации по экономике строительства, стратегическому менеджменту, управлению стоимостью жизненного цикла, цифровому строительству, инженерным изысканиям и риск-менеджменту инфраструктурных проектов [1–7]. Дополнительно использованы материалы научно-технического сопровождения, нормативно-методические документы и современные исследования инновационной инфраструктуры строительной отрасли [8; 9].
РЕЗУЛЬТАТЫ
Проведённое исследование показало, что развитие инфраструктурных проектов сопровождается существенным расширением функций строительного инжиниринга. Если в традиционной модели его роль преимущественно сводилась к инженерной подготовке, проектированию и техническому сопровождению строительства, то современные подходы предполагают интеграцию инженерных, организационно-экономических и управленческих функций в единую систему стратегического управления проектом [1; 2; 3; 4].
Эволюция функций строительного инжиниринга и переход к стратегической модели управления представлены на рисунке 1.
Рис. 1. Трансформация функций строительного инжиниринга
Источник: разработано автором на основе исследований [1], [3], [4].
Как следует из рисунка 1, ключевое изменение заключается в переходе от локального инженерного сопровождения к сквозному управлению жизненным циклом инфраструктурного объекта. Это позволяет учитывать влияние инженерных решений на стоимость строительства, сроки реализации, эксплуатационные характеристики и совокупную стоимость жизненного цикла объекта.
Следующим этапом исследования стала систематизация факторов, оказывающих наибольшее влияние на эффективность инфраструктурных проектов. Анализ отечественных исследований показывает, что инженерные, стоимостные и организационные риски имеют взаимосвязанный характер и требуют комплексного управления [2; 5; 6]. Выявленные группы рисков представлены в таблице 1.
Таблица 1
Основные группы рисков в стратегическом менеджменте строительного инжиниринга
|
Группа рисков |
Содержание |
Возможные последствия |
|
Инженерно-геологические |
Недостаточная изученность грунтов, карст, оползни, подтопление, сейсмические воздействия |
Изменение проектных решений, аварийные деформации, рост затрат |
|
Проектные |
Ошибки расчётов, несогласованность разделов, неполнота исходных данных |
Повторное проектирование, дополнительные работы, задержки |
|
Стоимостные |
Рост цен, недостаточная точность смет, изменение объёмов работ |
Превышение бюджета, необходимость дополнительного финансирования |
|
Календарные |
Нарушение последовательности работ, задержки поставок и согласований |
Увеличение срока реализации, рост накладных расходов |
|
Технологические |
Недоступность оборудования, зависимость от импортных решений, технологическая несовместимость |
Снижение производительности и качества строительства |
|
Контрактные |
Неясное распределение ответственности, конфликт участников, изменения условий договора |
Претензии, судебные споры, снижение управляемости |
|
Экологические |
Воздействие на окружающую среду, ограничения природоохранного законодательства |
Дополнительные мероприятия, штрафы, задержки |
|
Цифровые |
Несовместимость BIM-моделей, потеря данных, низкое качество информационного обмена |
Ошибки координации, дублирование работ |
|
Эксплуатационные |
Недостаточный учёт требований эксплуатации и ремонтопригодности |
Рост эксплуатационных расходов и стоимости жизненного цикла |
|
Кадровые |
Недостаток инженеров, BIM-специалистов, сметчиков и риск-аналитиков |
Ошибки решений, снижение скорости и качества работ |
Источник: составлено автором на основе исследований С.Б. Сборщикова [2;4], И.Л. Владимировой [5], И.Ю. Ваславской [6].
Как видно из таблицы 1, современные инфраструктурные проекты характеризуются высокой концентрацией взаимосвязанных инженерных, финансовых и организационных рисков. Это подтверждает необходимость перехода от управления отдельными техническими задачами к стратегическому управлению строительным инжинирингом на протяжении всего жизненного цикла объекта.
Для обеспечения управляемости выявленных рисков требуется система количественной оценки эффективности принимаемых инженерных решений. В этой связи следующим этапом исследования стала разработка системы стратегических показателей эффективности строительного инжиниринга [2;5].
Предлагаемые показатели представлены в таблице 2.
Таблица 2
Стратегические KPI строительного инжиниринга
|
Направление контроля |
Показатель |
Управленческое значение |
|
Стоимость проекта |
Отклонение фактической стоимости от базового бюджета |
Оценка бюджетной устойчивости |
|
Сроки |
Отклонение фактического графика от календарного плана |
Контроль своевременности реализации |
|
Проектная зрелость |
Доля завершённых и согласованных проектных решений до начала строительства |
Снижение риска изменений |
|
Инженерные риски |
Число критических рисков без утверждённых мероприятий |
Контроль готовности проекта |
|
Изменения проекта |
Количество изменений проектной документации после начала работ |
Оценка качества предпроектной подготовки |
|
BIM-координация |
Количество выявленных междисциплинарных коллизий |
Предотвращение ошибок строительства |
|
Стоимость жизненного цикла |
Совокупные капитальные и эксплуатационные затраты |
Выбор долгосрочно эффективного решения |
|
Качество |
Количество дефектов и несоответствий |
Контроль надёжности строительства |
|
Эксплуатационная готовность |
Доля требований эксплуатирующей организации, учтённых в проекте |
Снижение расходов эксплуатации |
|
Экономический эффект |
Предотвращённое удорожание и предотвращённый ущерб |
Оценка результативности инжиниринга |
Источник: разработано автором на основе подходов С.Б. Сборщикова и Д.М. Лейбмана [2], И.Л. Владимировой и К.А. Барешенковой [5].
Представленная система KPI отличается от традиционных подходов тем, что ориентирована не только на контроль стоимости и сроков строительства, но и на оценку зрелости проектных решений, эффективности управления инженерными рисками и стоимости жизненного цикла объекта.
Дальнейшая систематизация результатов позволила определить состав взаимосвязанных элементов стратегического менеджмента строительного инжиниринга. Структура предлагаемой системы представлена в таблице 3.
Таблица 3
Структурные элементы системы стратегического менеджмента строительного инжиниринга
|
Элемент |
Содержание |
Роль в управлении проектом |
|
Стратегические цели |
Экономическая, социальная и инфраструктурная результативность проекта |
Определяют критерии выбора решений |
|
Концепция проекта |
Функциональные, технические и пространственные параметры объекта |
Формирует базовую конфигурацию |
|
Инженерные изыскания |
Геологические, геодезические, экологические и гидрометеорологические исследования |
Снижают неопределённость |
|
Проектная модель |
BIM-модель, технические решения и спецификации |
Обеспечивает координацию участников |
|
Бюджетный контур |
Смета, резервы, лимиты, прогнозы стоимости |
Обеспечивает финансовую устойчивость |
|
Календарный контур |
График проектирования, закупок и строительства |
Координирует сроки |
|
Риск-карта |
Инженерные, стоимостные, календарные и контрактные риски |
Позволяет управлять отклонениями |
|
Научно-техническое сопровождение |
Экспертная проверка сложных и нестандартных решений |
Повышает надёжность объекта |
|
Цифровая платформа |
BIM, GIS, ERP, системы документооборота и мониторинга |
Формирует единое информационное пространство |
|
Эксплуатационная модель |
Требования к обслуживанию, ремонту и модернизации |
Оптимизирует стоимость жизненного цикла |
|
Обратная связь |
Корректировка решений на основе мониторинга |
Обеспечивает адаптивность управления |
Источник: составлено автором на основе исследований Г.Н. Шинкаревой [1], В.И. Пасканного и А.А. Лапидуса [3], В.С. Щербакова [7].
Как показывает таблица 3, все элементы стратегического менеджмента строительного инжиниринга образуют единую организационно-экономическую систему, обеспечивающую согласование стратегических целей проекта, инженерных решений, бюджетных ограничений и требований эксплуатации. Обобщение результатов исследования позволило разработать авторскую модель стратегического менеджмента строительного инжиниринга. Концептуальная схема представлена на рисунке 2.
Рис. 2. Концептуальная схема модели
Источник: разработано автором на основе исследований [1–7].
Схема авторской модели раскрывает последовательность этапов интеграции: стратегического планирования, инженерных изысканий, BIM-моделирования, научно-технического сопровождения, управления стоимостью и эксплуатационного мониторинга. Авторская модель, направлена на оптимизацию стоимости жизненного цикла объекта.
Основные организационно-экономические инструменты стратегического строительного инжиниринга, используемые на практике, структурно представлены в таблице 4.
Таблица 4
Практические инструменты стратегического менеджмента строительного инжиниринга
|
Инструмент |
Содержание |
Ожидаемый эффект |
|
Вариантное проектирование |
Сравнение технических решений по стоимости, срокам, безопасности и жизненному циклу |
Выбор оптимального решения |
|
BIM-координация |
Выявление коллизий и согласование разделов проекта |
Снижение переделок |
|
Стоимостной инжиниринг |
Управление сметой, резервами и прогнозом конечной стоимости |
Снижение риска перерасхода |
|
Value Engineering |
Оптимизация функций объекта без снижения качества |
Повышение ценности инвестиций |
|
Риск-ориентированное планирование |
Учёт инженерных рисков в бюджете и графике |
Повышение реалистичности планов |
|
Научно-техническое сопровождение |
Проверка сложных проектных и строительных решений |
Снижение аварийных рисков |
|
Цифровой мониторинг |
Контроль выполнения работ и состояния конструкций |
Оперативное выявление отклонений |
|
Управление изменениями |
Регламент оценки влияния изменений на стоимость и сроки |
Снижение неконтролируемого удорожания |
|
Анализ стоимости жизненного цикла |
Учёт строительства, эксплуатации, ремонта и утилизации |
Долгосрочная экономическая эффективность |
|
Единая среда данных |
Централизованный обмен информацией между участниками |
Повышение прозрачности и координации |
Источник: составлено автором на основе исследований [1–7].
Согласно данным таблицы 4, существенный эффект достигается в результате комплексного использования инструментов стоимостного инжиниринга, BIM-координации, управления изменениями и анализа стоимости жизненного цикла. Именно их совместное применение обеспечивает снижение проектной неопределённости, повышение качества инженерных решений и устойчивости инфраструктурных проектов.
ОБСУЖДЕНИЕ
Результаты исследования, выявили, что эффективность инфраструктурных проектов, определяется не отдельными инженерными решениями, а уровнем интеграции строительного инжиниринга в систему стратегического управления [1–3]. Фрагментарная организация инженерных функций затрудняет своевременную увязку стоимости, сроков, качества проектных решений и будущих эксплуатационных параметров объекта. В этом отношении позиция Г.Н. Шинкаревой [1], рассматривающей инжиниринговую схему как средство повышения результативности комплексных контрактов, дополняется выводами В.И. Пасканного и А.А. Лапидуса [3] о координирующей роли инжиниринговой компании в инвестиционно-строительном проекте.
Предложенный подход опирается на положения стратегического контроллинга инвестиционно-строительной деятельности, представленные С.Б. Сборщиковым и Д.М. Лейбманом [2], но расширяет их применительно к инфраструктурным проектам. Помимо традиционного контроля содержания, стоимости, сроков и качества, в модель включены инженерная проработка решений, научно-техническое сопровождение, цифровое моделирование, риск-менеджмент и оценка стоимости жизненного цикла. Это позволяет связать текущие управленческие решения с долгосрочными результатами эксплуатации объекта.
Наиболее существенное влияние на итоговые параметры проекта оказывают решения, принимаемые на предпроектной стадии и в ходе инженерных изысканий. Именно в этот период формируются основные технические и экономические характеристики будущего объекта. И.Л. Владимирова и К.А. Барешенкова [5] связывают результативность инжинирингового сопровождения с управлением стоимостью жизненного цикла, тогда как И.Ю. Ваславская и соавторы [6] показывают, что контракты жизненного цикла позволяют более обоснованно распределять риски между участниками и снижать вероятность последующего удорожания строительства.
Полученные результаты свидетельствуют, что цифровые технологии, включая BIM-моделирование, обеспечивают максимальный эффект только при их интеграции в единую систему управления проектом. Использование информационной модели исключительно как инструмента трёхмерного проектирования существенно ограничивает её потенциал. Наибольшая эффективность достигается при объединении BIM с календарным планированием, сметным моделированием, управлением контрактами, мониторингом рисков и эксплуатационной моделью объекта, что соответствует современным направлениям развития организационно-экономических механизмов комплексного инжинирингового сопровождения [1; 2; 7].
Предложенная система стратегических KPI отличается от традиционной оценки эффективности инфраструктурных проектов тем, что наряду с итоговыми показателями стоимости и сроков включает опережающие индикаторы, характеризующие проектную зрелость, уровень инженерной готовности, количество междисциплинарных коллизий, степень реализации мероприятий по снижению рисков и полноту учёта эксплуатационных требований. Такой подход обеспечивает возможность своевременной корректировки управленческих решений ещё до возникновения существенных отклонений, что соответствует концепции стратегического контроллинга строительной деятельности [2].
Практическая ценность стратегического строительного инжиниринга особенно высока при реализации объектов в сложных инженерно-геологических условиях. Для автомобильных дорог, мостовых сооружений, тоннелей и объектов горной инфраструктуры своевременное выявление карстовых, оползневых, сейсмических и гидрогеологических рисков позволяет предотвратить изменение проектных решений, минимизировать аварийные деформации и существенно сократить совокупные затраты на строительство и последующую эксплуатацию [5; 6].
В экономическом аспекте расходы на инженерные изыскания, научно-техническое сопровождение, цифровое моделирование и мониторинг целесообразно рассматривать не как дополнительные затраты инвестиционной стадии, а как долгосрочные инвестиции в снижение проектной неопределённости. Их эффективность проявляется в предотвращении перерасхода средств, сокращении объёма переделок, уменьшении продолжительности простоев, снижении эксплуатационных расходов и повышении надёжности инфраструктурных объектов [5; 7].
Для обобщения выявленных взаимосвязей и отражения механизма формирования экономического эффекта разработана концептуальная схема влияния стратегического менеджмента строительного инжиниринга на эффективность инфраструктурных проектов (рисунок 3).
Рис. 3. Механизм повышения эффективности инфраструктурных проектов
Источник: разработано автором
Источник: разработано автором на основе исследований [1], [2], [3], [7], [8], [9].
Как следует из рисунка 3, экономический эффект достигается не за счёт применения отдельных инструментов строительного инжиниринга, а благодаря их комплексной интеграции в единую систему стратегического управления. Согласованное использование инженерных, финансовых, цифровых и организационно-экономических механизмов обеспечивает снижение проектной неопределённости, повышение качества принимаемых решений, оптимизацию стоимости жизненного цикла объекта и устойчивое достижение целевых параметров инфраструктурного проекта.
Ограничением исследования является преимущественно концептуальный характер предложенной модели. Перспективы дальнейших исследований связаны с её апробацией на материалах конкретных инфраструктурных проектов, разработкой методики количественной оценки предотвращённого экономического ущерба, анализом влияния стратегического строительного инжиниринга на стоимость жизненного цикла объектов и формированием системы интегральных показателей эффективности управления инфраструктурными проектами.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведённое исследование показало, что повышение эффективности инфраструктурных проектов связано с переходом от раздельного управления проектированием, строительством, финансированием и эксплуатацией к единой системе строительного инжиниринга. Такая система должна охватывать весь жизненный цикл объекта и объединять инженерные изыскания, проектные решения, бюджетирование, календарное планирование, управление рисками, BIM-моделирование, научно-техническое сопровождение и эксплуатационный мониторинг. Предложенная модель позволяет своевременно выявлять отклонения, снижать вероятность поздних корректировок и учитывать влияние инженерных решений на стоимость, сроки, качество и последующие расходы по объекту.
Практическая ценность полученных результатов состоит в возможности использования разработанных инструментов заказчиками, проектными и инжиниринговыми организациями при подготовке и реализации инфраструктурных проектов. Система стратегических KPI, риск-ориентированное планирование и оценка стоимости жизненного цикла создают основу для более обоснованного выбора проектных решений, повышения бюджетной и календарной устойчивости, сокращения переделок и улучшения эксплуатационной надёжности объектов. Стратегический менеджмент строительного инжиниринга в данном случае выступает не дополнительной управленческой функцией, а связующим механизмом между техническими решениями и экономическими результатами проекта.
1. G.N. Shinkareva. Effektivnost' inzhiniringovoy shemy upravleniya pri realizacii kompleksnyh kontraktov // Novye tehnologii v stroitel'stve. 2025. T. 11, Vyp. 1, S. 41-47, DOI:https://doi.org/10.24412/2409- 4358-2025-1-41-47
2. Sborschikov, S. B. Strategicheskiy kontrolling - instrument obespecheniya ustoychivogo razvitiya investicionno-stroitel'noy deyatel'nosti / S. B. Sborschikov, D. M. Leybman // Novye tehnologii v stroitel'stve. – 2024. – T. 10, № 2(44). – S. 84-89. – DOIhttps://doi.org/10.24412/2409-4358-2024-2-84-89. – EDN JLOKYG.
3. Paskannyy, V. I. Rol' inzhiniringovoy kompanii pri realizacii investicionno-stroitel'nogo proekta / V. I. Paskannyy, A. A. Lapidus // Promyshlennoe i grazhdanskoe stroitel'stvo. – 2024. – № 1. – S. 52-58. – DOIhttps://doi.org/10.33622/0869-7019.2024.01.52-58. – EDN BRZLUY.
4. Sborschikov, S. B. Razvitie inzhiniringa kak faktora intensifikacii investicionno-stroitel'noy deyatel'nosti / S. B. Sborschikov, G. N. Shinkareva // Nauchnoe obozrenie. – 2016. – № 13. – S. 13-17. – EDN WJLAPH.
5. Vladimirova, I. L. Ekonomicheskaya ocenka inzhiniringovogo soprovozhdeniya kontrakta zhiznennogo cikla pri realizacii investicionno-stroitel'nyh proektov / I. L. Vladimirova, K. A. Bareshenkova // Ekonomika i predprinimatel'stvo. – 2015. – № 5-1(58). – S. 731-735. – EDN SAVSCE.
6. Osobennosti ispol'zovaniya kontraktov zhiznennogo cikla kak instrumenta upravleniya riskami / I. Yu. Vaslavskaya, N. A. Zharina, N. S. Scherbakova [i dr.] // Innovacii i investicii. – 2024. – № 9. – S. 76-79. – EDN MHSWQN.
7. Shcherbakov, V. S. Organizational and economic mechanism for the implementation of complex contractual support for industrial construction projects / V. S. Shcherbakov // Real Estate: Economics, Management. – 2025. – No. 1. – P. 16-25. – EDN YFGEMV.
8. Krupnov, Yu. A. Tendencii i perspektivy razvitiya mirovogo energeticheskogo rynka: prognoz na 2025 g / Yu. A. Krupnov, A. B. Mottaeva // E-Management. – 2025. – T. 8, № 1. – S. 43-54. – DOIhttps://doi.org/10.26425/2658-3445-2025-8-1-43-54. – EDN OVQJAM.
9. Formirovanie lokal'nyh innovacionnyh sistem v metodologii marketing-menedzhmenta / A. N. Asaul, M. A. Asaul, N. A. Asaul [i dr.]. – Sankt-Peterburg : Institut problem ekonomicheskogo vozrozhdeniya, 2025. – 400 s. – ISBN 978-5-91460-078-2. – EDN QLMDNG.
10. Mottaeva, A. B. Osnovnye prioritety innovacionnogo razvitiya rossiyskih regionov / A. B. Mottaeva, A. B. Mottaeva // Ekonomika i predprinimatel'stvo. – 2016. – № 4-1(69). – S. 1124-1129. – EDN TTYJFT.
11. Treyman, M. G. Garmonizaciya razvitiya innovacionnoy infrastruktury / M. G. Treyman // Upravlenie i ekonomika, issledovaniya, razrabotki : Monografiya. – Penza : Penzenskiy gosudarstvennyy agrarnyy universitet, 2025. – S. 51-70. – EDN HBQWTL.
12. Mottaeva, A. B. Strategiya upravleniya gosudarstvennoy i municipal'noy sobstvennost'yu: teoriya i praktika: Monografiya / A. B. Mottaeva, V. A. Lukinov, A. B. Mottaeva. – Moskva: Nacional'nyy issledovatel'skiy Moskovskiy gosudarstvennyy stroitel'nyy universitet, 2015. – 360 s. – (Biblioteka nauchnyh razrabotok i proektov NIU MGSU). – ISBN 978-5-7264-1185-9. – EDN VSMWFB.
13. Mottaeva, A. B. Sovremennye koncepcii teorii gosudarstvennogo upravleniya zemel'nymi resursami / A. B. Mottaeva, V. A. Lukinov, A. B. Mottaeva // Ekonomika i predprinimatel'stvo. – 2014. – № 8(49). – S. 34-37. – EDN QQLFUQ.
14. Green economy: Waste management and recycling methods / N. Tulebayeva, D. Yergobek, Z. Sapakova [et al.] // E3S Web of Conferences : 1st International Conference on Business Technology for a Sustainable Environmental System, BTSES 2020, Almaty, 19–20 marta 2020 goda. Vol. 159. – Almaty: EDP Sciences, 2020. – P. 01012. – DOIhttps://doi.org/10.1051/e3sconf/202015901012. – EDN QCMPPX.
15. Digital design in the HRM system as a component of the sustainable development strategy / O. Fokina, L. Goncharenko, T. Sobol [et al.] // Bio web of conferences : International Scientific Forestry Forum 2023: Forest Ecosystems as Global Resource of the Biosphere: Calls, Threats, Solutions (Forestry Forum 2023), Voronezh, Russian Federation, 23–25 oktyabrya 2023 goda. – Les Ulis: EDP Sciences, 2024. – P. 05013. – DOIhttps://doi.org/10.1051/bioconf/20249305013. – EDN XSYRXW.
16. Sustainable Energy Efficient Human-Centered Digital Solutions for ESG Megacities Development / Sh. U. Niyazbekova, S. E. Barykin, S. M. Sergeev [et al.] // Frontiers in Energy Research. – 2022. – Vol. 10. – P. 938768. – DOIhttps://doi.org/10.3389/fenrg.2022.938768. – EDN MGBVSH.
