сотрудник с 01.01.2022 по настоящее время
Россия
В статье последовательно проанализированы ценностные установки сотрудников поколения Z и представлены результаты дистанционного опроса, позволившего выявить предпочтительную для комфорта молодых сотрудников рабочую среду. На основании этого сделан вывод о необходимых для вовлеченности поколения Z формах внутрикорпоративной коммуникации. Статья сопровождается авторским иллюстративным материалом.
внутрикорпоративные коммуникации, вовлеченность сотрудников, поколение Z, зумеры, молодые сотрудники, молодежь
В современном мире соцсетей и постоянных информационных потоков значительно повышается значение межличностной коммуникации. Особенно важную роль коммуникация играет в рабочем процессе, внутри организации. Международный эксперт в области коммуникаций Кевин Рак определяет внутрикорпоративные коммуникации как: «коммуникации между стратегическим менеджментом организации и её внутренними стейкхолдерами, предназначенные для продвижения приверженности к организации, чувства принадлежности к ней, осведомленности об изменениях в окружении и понимания её динамических целей» [1, С.81]. Таким образом, в этом определении мы видим 3 основные цели внутренних коммуникаций: формирование лояльности к бренду работодателя, транслирование информации об организационных изменениях и стратегии компании.
Ряд специалистов считает, что внутрикорпоративная коммуникация является ключевым фактором развития вовлечённости сотрудника [1, С.93-94]. Организационная вовлечённость – динамическое психологическое состояние сотрудника, выражающееся в выполнении им своей профессиональной роли и находящееся под влиянием внутренних коммуникаций на уровне всей компании. Согласно представлениям О.А. Чулановой и О.И. Припасаевой, коммуникация является одним из факторов, определяющих уровень вовлечённости сотрудников наряду с организационной культурой, адаптацией, имиджем компании, системой карьерного роста, чёткой формулировкой задач и другими факторами [2, С.11].
Консалтинговая компания «Экопси» в своём всероссийском мониторинге вовлечённости персонала за 2025 год включает в данный анализ три основных показателя: увлечённость работой, инициатива, приверженность организации [3, С.10]. Вовлечённость в данном случае часто рассматривают как более высокую степень лояльности. На наш взгляд, из этих показателей для лояльности наиболее важны последние два, так как увлечённость работой характеризует просто любовь к своему делу, при этом, сотрудник не обязательно демонстрирует привязанность к работодателю, не выполняет любую работу, значимую для своей компании по собственному желанию.
Вовлечённость персонала приносит организации положительные результаты в долгосрочной перспективе. Отражается позитивный эффект не только во внутренних показателях: повышении производительности, низкой текучести кадров, более качественном обслуживании клиентов, но и во внешних: увеличении доходов, улучшении позиции бренда на рынке [4, С. 87-88.]. Приверженность превращает сотрудников не просто в людей, которые качественно выполняют свою работу, а стремящихся генерировать новые идеи для оптимизации своей деятельности.
К кардинальному пересмотру кадровой политики, в том числе в области работы с персоналом привела пандемия коронавируса. Руководство вынуждено было перевести бизнес-процессы на удалённый режим, следовательно, потребовалось ввести новые или усовершенствовать уже имеющиеся цифровые форматы коммуникации с сотрудниками. Следует отметить, что за период пандемии увеличилось число как сокращений на рабочих местах, так и текучести кадров.
В 2021 году отмечена глобальная экономическая тенденция, названная «Великим увольнением» (Great Resignation), при которой сотрудники по собственному желанию увольнялись со своих рабочих мест. Начавшись в Соединённых Штатах, эта тенденция распространилась по миру и затронула разные страны, среди которых и Российская Федерация. [5]. По данным консалтингового агентства FinExpertiza на основании информации Росстата, во втором квартале 2021 года российские крупные и средние предприятия покинули 2,66 млн работников, что превышает показатели предыдущего года. Однако, параллельно с этим, предприятия приняли на работу 2,35 млн человек, что также является рекордом в сравнении с прошлыми годами [6]. Чаще остальных увольнялись люди от 20 до 45 лет, то есть поколения миллениалов и зумеров. Описанный негативный тренд привёл к кадровому голоду на российском рынке. Так, число работников моложе 35 лет за 2022-2023 годы уменьшилось на 1,3 млн.человек [7, С.9.].
Необходимо отметить, что период длительной социальной изоляции негативным образом отразился на ментальном здоровье работников, возросли случаи психических заболеваний. Высокая неопределённость политической и экономической ситуации провоцирует тревожность, основным запросом персонала компании в данных условиях становится стабильность и забота. Поэтому, перед руководителями разных направлений, в особенности HR отделов возникла необходимость постоянного создания комфортных условий для сотрудников, инвестиции в улучшение их опыта для недопущения оттока специалистов. Инструментом поддержания лояльности в данном случае становятся внутренние коммуникации. Наиболее часто упоминаемым запросом среди сотрудников стала потребность в развитии коммуникации между отделами [3, С. 31].
Таким образом, при перечисленных раннее условиях, в центр организационных процессов выходят ценности и приоритеты каждого сотрудника. В этой связи, трендом управленческой политики последних лет становится человекоцентричность (human-centricity). В рамках человекоцентричной стратегии работник является не просто исполнителем конкретного функционала, обьектом организационного воздействия, как было раннее, а полноправным партнёром для своей компании, и построение положительных, долгосрочных взаимоотношений становится важным для обеих сторон. Сотрудник стал внутренним клиентом для своей компании, поэтому коммерческие компании задумываются над брендом работодателя. Следовательно, меняется и основа корпоративных коммуникаций: работник больше не является пассивным потребителем информации, а активно вовлечён в процесс создания и распространения контента. Следовательно, должно меняться и поведение руководящего состава организации. Руководитель отныне должен не просто отдавать распоряжения, а придавать работе значение и смысл [8].
Перечисленная выше система рабочих отношений имеет первостепенное значение для представителей поколения Z или, как их ещё называют, «зумеров». Как показывают рассмотренные нами исследования, именно зумеры (далее по тексту также «зэты») стали трендсеттерами изменений во взаимоотношениях между работодателями и подчинёнными в последние несколько лет. Первыми создателями теории поколений являются американские исследователи Н. Хоув и В. Штраус. Ученые утверждают, что модели поведения людей, относящихся к разным возрастным группам, сильно отличаются друг от друга. Рассмотрим ценностные установки поколения Z, чтобы разобраться в их поведенческом аспекте. К этому поколению относятся люди, рождённые в период с конца 1990-х до начала 2010-х годов. В данный момент времени данная возрастная группа вступает во взрослую жизнь, заканчивает вузы и осваивает рынки труда. Поэтому, работодателям необходимо научиться правильно коммуницировать с новым типом работников. Значимым фактором, влияющим на формирование ценностных установок «зэтов», является то, что их детский и подростковые возраста пришлись на стремительное развитие цифровых технологий, потребление больших объёмов информации и товаров, а также на отсутствие глобальных политических и экономических потрясений. То есть, это поколение привыкло к доступности и комфорту жизни.
Выделим несколько составляющих мировоззренческих установок поколения Z, накладывающих влияние на восприятие ими рабочих мест:
⁃ цифровая грамотность. Зумеры в детстве застали цифровую трансформацию общества: появление Интернета, социальных сетей, смартфонов. От рабочих мест они также ждут высокого уровня цифровизации в процессах;
⁃ простота и лаконичность восприятия. Ускорение ритма жизни и большой объем входящей информации приводит к снижению концентрации внимания человека. Таким образом, для чёткого восприятия молодым людям необходимо отсутствие сложных формулировок и короткая подача информации;
⁃ юмор. Поколение Z ценит в людях хорошее чувство юмора, использует мемы в дистанционном общении, придаёт большое значение тому, как была подана та или иная информация. Поэтому, в коммуникации с молодёжью фирмы используют ироничный, дружеский Tone of voice;
⁃ критическое восприятие действительности. Молодёжь во все времена критиковала старшее поколение, в российской культуре это отражено в вечном конфликте «отцов и детей». Однако, в XXI веке на взаимоотношения людей накладывается потребительская философия: если товар или услуга не устраивает, можно написать негативный отзыв и отказаться от него. Такая же тенденция наблюдается в общении и выборе профессии. Так, зумеры уделяют большое внимание корпоративной культуре компании и не готовы трудиться на работе, которая не соответствует их ценностям. Многочисленные исследования западных и российских специалистов показывают, что зумеры меняют работу чаще, чем представители других возрастных групп;
⁃ ценность свободного времени. Наличие свободного времени становится одной из доминирующих потребностей современного человека и взаимосвязано со стремлением к самореализации. Повлияли на этот фактор изменения на рынке труда на уровне смыслов: всё меньше молодых людей, в отличие от предыдущих поколений, рассматривают трудовую деятельность как приоритет своей жизни. В связи с этим, возрастает потребность в work-life balance (балансе работы и личной жизни);
⁃ важность постоянной коммуникации. Можно утверждать, что молодёжь коммуницирует постоянно, причём не только через переписку в соцсетях, но и через ведение собственной страницы и/или блога. Общение - неотъемлемая часть их повседневной жизни. Поэтому, для удержания молодых специалистов руководителям следует не только обеспечивать постоянный поток коммуникации в организации, но и контролировать успешность её протекания. В теории коммуникации существует такое понятие как «барьеры», то есть, факторы, препятствующие усвоению информации от адресанта (инициатора) к адресату (получателю информации). В конечном итоге до адресата доходит только 60-70% первоначально заложенного смысла [9, С. 30]. Таким образом, при передаче рабочей информации важно сформулировать её понятным для второй стороны образом, а главное, проверить, правильно ли она была усвоена. На уровне вербальной передачи правильного усвоения позволяет достичь смысловое упрощение сообщения, на уровне опосредованной – использование доступных для индивида информационных каналов. Согласно результатам исследования, отсутствие чётко сформулированной задачи от руководителя является второй по значимости причиной увольнения респондента, что подчёркивает важность ясно выстроенного коммуникативного процесса для молодёжи (см. рис. 1).
Рис. 1. Распределение ответов на вопрос «Какие факторы в большей степени влияют на Ваше решение уйти с работы?»
Опрос автора проводился среди работников в возрасте от 18 до 28 лет в общем количестве 40 человек. Он был разделен на 2 этапа, на первом (ноябрь - декабрь 2024 г.) выявлялись предпочтительные для поколения Z каналы внутрикорпоративной коммуникации, на втором (январь - март) – удовлетворённость респондентов рабочими коммуникациями и вероятные причины увольнения по собственной инициативе. Все опрошенные молодые люди работают на частных предприятиях в найме, сферы деятельности и размер компаний различны. Превалирующая возрастная группа от 20 до 23 лет (61,9% опрошенных), стаж работы – до года (38,1%). По результатам первого этапа выявлено, что опрошенным комфортнее использовать не прямые каналы общения: корпоративную почту, мессенджеры и др. На втором этапе превалирующая часть респондентов – 52,4% отметила, что довольна общим уровнем коммуникации в своей компании (см. рис.2). Однако, 42,9% респондентов ответили утвердительно на вопрос «Сталкивались ли Вы с ситуацией, что Вас что-либо не устраивало в рабочем процессе, но Вы не сказали руководителю об этом напрямую». Аргументировали молодые люди свой отказ к прямому диалогу с начальником неуверенностью в том, что их правильно поймут, а также боязнью отрицательных последствий, то есть, личностными причинами.
Рис. 2. Распределение ответов на вопрос «Удовлетворены ли Вы общим уровнем коммуникации (между коллегами и начальством) в Вашей компании?»
Та часть респондентов, которая сталкивалась со сменой работы, в общей массе свой уход объясняла отсутствием достойных условий труда и непрозрачной формулировкой задач от руководства. Некоторые ответы: «Сейчас меняю место работы в связи с отсутствием системы и перекладыванием обязанностей, неумением доносить желания руководства до нас» и: «Меняла работу. Причина – плохие условия труда и отношение руководства». По этой причине, в коммуникации для опрошенных большое значение имеет получение обратной связи по результатам проделанной работы. Важность обратной связи для респондентов, ориентируясь на ответы, можно разделить на три категории: понимание поступивших поручений и уровня их выполнения, определение эффективности своей работы и получение оценки работы как мотивации к дальнейшей деятельности. Рассмотренная информация доказывает, что для молодёжи поколения Z большое значение имеют уважительные, партнёрские отношения с коллегами, от руководителей они хотят получать понятные поручения и обратную связь по их итогу. В ином случае зумеры готовы покинуть рабочие места, с обязательным оповещением работодателя: 38,1% опрошенных считают обязательным обговаривать намерение увольнения с руководством, 52,4% не сталкивались с подобной ситуацией, а 9,5% респондентов вообще могли уйти во время обеденного перерыва и не вернуться на работу без оповещения.
Рис. 3. Распределение ответов на вопрос «Если по каким-либо причинам Вас не устраивала работа в первые дни/месяцы трудоустройства, уходили ли Вы с рабочей позиции без оповещения работодателя?»
Также, на основании ценностных установок и предпочтительных для молодых людей форм коммуникации – дистанционных, выделим некоторые рекомендации по улучшению показателей вовлечённости. Корпорациям следует внедрить в работу цифровую систему с максимально простой, понятной коммуникацией и чётким распределением обязанностей. Опрос автора показал, что для представителей поколения Z важна поддержка и внимание для понимания правильности принимаемых решений, поэтому эта система также должна включать персонализированную программу на каждого сотрудника. Желательно, чтобы она содержала удобный интерфейс, оформленный в привычном для зумеров формате соцсети. Следовательно, чтобы эффективно управлять человеческими ресурсами в современных условиях, организациям следует внедрять систему на стыке HR и современных технологий: HR-tech (human resources technology). Крупные компании как в работе с клиентами, так и со своими сотрудниками развивают многофункциональные приложения с единым доступом ко всем сервисам. Рассмотрим в данном случае кейс «Альфа-банка». Практичной разработкой этого банка стал HR Tech-продукт в двух форматах: адаптивный веб и мобильное приложение под названием «Alfa people».
«Alfa people» обязателен в использовании для всех сотрудников и предоставляет доступ ко всем HR- и IT-сервисам. Для кандидатов в приложении создана зона с ограниченной функциональностью, в которой они проходят процесс оформления, могут читать новости и подключаться к мероприятиям, таким образом постепенно вовлекаясь в корпоративную культуру банка. Портал ускоряет и делает удобнее процессы оформления документов и заявлений, а также коммуникации с сослуживцами: в системе легко найти контакты коллег, менеджеры могут управлять своей командой через сервис «Пространство руководителя». Структурно приложение «Alfa people» похоже на личную страницу в соцсети, так как сервисы структурированы на основе частоты их использования, есть раздел «Моменты», где можно листать ленту публикаций и узнавать новости банка, комментировать посты [10]. Это формирует чувство причастности к организации, что положительным образом отражается на вовлечённости сотрудников. Также, персонализированный портал фиксирует показатели работника и направляет ему рекомендательное оповещение о необходимости взять отпуск. Подобное информирование создаёт благоприятное впечатление о заботе и внимании со стороны компании, что, по нашим исследованиям, немаловажно для зумеров. «Alfa people» также позволяет получить доступ к опросам удовлетворённости внутрикорпоративными сервисами и мероприятиями – Voice of employee (VOE) посредством push – уведомлений [10]. Формат опросов удобен, потому что, как было выявлено ранее, некоторые сотрудники - зумеры не высказывают свою неудовлетворённость рабочим процессом напрямую по причине неуверенности в отклике руководителя. Электронный сбор ответов позволит обойти личностные факторы и помочь HR специалистам сделать соответствующие выводы. Аналогом «Alfa people» является платформа «Connectable».
В целом, по нашему мнению, платформы с функциональными возможностями, схожими перечисленным раннее, создают позитивное представление об организации и увеличивают показатели вовлечённости. Во-первых, посредством них упрощается коммуникация между сослуживцами и руководством, потому что в системе перечислены коллеги и начальство, всем предоставлена возможность оперативно связаться друг с другом и уточнить поручения в случае, если они были неправильно поняты. Во-вторых, корпоративная культура транслируется в доступной и привычной молодому поколению форме новостных публикаций с возможностью отклика, это побуждает пользователей к активности, которая впоследствии может сформировать инициативность в работе [12].
Выводы. Глобальные экономические и политические вызовы современности и образовавшийся вследствие кадровый дефицит на российском рынке изменили отношения между работодателем и подчинёнными. Чтобы удерживать текущих работников и вовлекать их в дальнейшую работу, к сотрудникам следует относиться как к клиентам, развивать соответствующие запросам сервисы и заботиться об их психологическом благополучии. В особенности данное утверждение относится к людям поколения Z, так как исследование показало, что им нужна постоянная коммуникация с руководством и коллегами.
В случае недостаточности и/или неясности информации, они готовы покинуть рабочее место. Большая часть респондентов в случае ухода говорит о своём намерении руководителю, но есть и те, кто готов уйти без оповещения организации, что показывает расположенность части молодёжи к гостингу – прерыванию профессиональных отношений без предупреждения и объяснения причин. Хотелось бы отметить в этой связи, что ожидания зумеров - соискателей от будущей работы часто бывают завышены, молодые люди не готовы подстраиваться под обстоятельства, которые их не устраивают. Поэтому, несмотря на важность обустройства комфортных условий со стороны работодателя, зумеры должны предварительно работать над своими внутренними установками и корректировать под жизненные реалии, не бояться обсуждать с коллегами проблемные моменты.
При выстраивании работы с молодыми сотрудниками следует учитывать их ценностные установки, комфортные для них форматы коммуникации, которые они используют в повседневной жизни. Примером могут служить цифровые корпоративные порталы, которые благодаря удобству в использовании, лёгкой визуальной подаче и элементу геймификации во внутренних сервисах, позволяют увеличить вовлечённость и интерес к целям компании.
1. Исследуя внутренние коммуникации. Голос информированного сотрудника/ под ред. К. Рака; пер. с англ. А.Айзенштадт ; под науч. ред. А. Векслер, М. Реутской ; Нац.исслед. ун-т «Высшая школа экономики». – 2-е изд., эл. – 1 файл pdf : 442 с. – Москва : Изд. дом Высшей школы экономики, 2023. – (Переводные учебники ВШЭ).
2. Чуланова О.Л., Припасаева О.И. Вовлеченность персонала организации: основные подходы, базовые принципы, практика использования в работе с персоналом // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 8, No2 (2016) http://naukovedenie.ru/PDF/127EVN216.pdf : 24 с.
3. Экопси. Тренды вовлечённости 2025: результаты всероссийского исследования. 39 с.
4. Лазич Ю.В., Попова И.Н. Управление вовлеченностью персонала: зарубежный и отечественный опыт // BENEFICIUM. 2023. No 1(46). 86-92 с.
5. Софи Вергнас – Соколов. Великое увольнение и тотальное выгорание: главные карьерные тренды 2021 года, 2021. [Электронный ресурс]. URL: https://www.forbes.ru/forbeslife/449695-velikoe-uvol-nenie-i-total-noe-vygoranie-glavnye-kar-ernye-trendy-2021-goda (дата обращения: 10.01.25).
6. Трубникова Е. Аномальная мобильность: посткризисный период поставил рекорд и по увольнениям, и по найму. 2021. URL: https://finexpertiza.ru/press-service/researches/2021/anomalnaya-mobilnost/(дата обращения: 10.01.25).
7. Молодые таланты. Shared research. Совместное исследование inForce и «Альфа банка» за 2024 год. 43 c.
8. Штроо В.А. Человекоцентрированный подход и практика управления персоналом в российских организациях. 2022. [Электронный ресурс]. URL: https://psy.su/feed/9566/ (дата обращения: 01.02.25).
9. Система 4К: коммуникация, критическое мышление, креативность, командная работа: учебно-методическое пособие/ под ред. А.П. Панфиловой, С.М. Сычёвой. - 2-е изд., испр. – СПб.: Издательство РГПУ им. А.Н. Герцена, 2023. - 252 с.
10. Дьяченко Ю. Alfa People – единое приложение для всех внутренних сервисов. Кейс Альфа-Банка/Журнал Ривелти.Абажур. 2023. [Электронный ресурс]. URL: https://abazhur.rivelty.ru/case-alfa-bank/ (дата обращения: 01.02.25).
11. Мамонтова Т. Сотрудники тоже клиенты, или Короткие VOE-опросы, которые работают. 2023. [Электронный ресурс]. URL: https://habr.com/ru/companies/alfa/articles/756856/ (дата обращения: 01.02.25).
12. Сомсикова C.C., Троицкая Н.Н. Коворкинг: модное пространство для современных предпринимателей или эффективная технология? // Педагогическое образование и современная наука: проблемы и перспективы развития. М.: Государственный университет просвещения, 2024. С. 597-601.
