аспирант
Пензенская область, Россия
Пензенская область, Россия
ГРНТИ 06.01 Общие вопросы экономических наук
На основе анализа понятия «стратегия», уточнено понятие «стратегия малого предприятия». В результате сравнения организационных и бизнес-параметров выявлены особенности стретегического управления малым бизнесом.
малый бизнес, стратегия, развитие, цель, план, изменение.
Стратегическое управление позволяет предприятию выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Его использование в крупных компаниях давно стало обыкновением, а актуальность его в последнее время растёт. В постоянно меняющемся и быстроразвивающемся окружении, при наличии суровой конкуренции, предприятие обязано концентрировать и фиксировать внимание не только на долгосрочных планах собственников и топ-менеджмента. Актуальность приобретают способы формирования стратегии, особенности планирования конкретных тактик, мероприятий и проектов, которые будут достигать стратегические цели, позволила бы предприятию развиваться вместе с его окружением[3].
Термин «стратегическое управление» является производным от понятия «стратегия», которое изначально использовалось в теории и практике военного дела[9]. Русский полководец А. В. Суворов под стратегией понимал видение перспектив и конечных целей наступательных тактических действий. Прусский военачальник, военный теоретик и историк К. Клаузевиц в своем труде «О войне» не дает отдельного определения, но так описывает создание плана боя: «Задаваться целью важной и преследовать эту цель со всей энергией и упорством»[4].
Проследим вклад в разработку понятийного аппарата, методов и
подходов стратегического управления зарубежных и отечественных ученых (см. Табл. 1).
А. Чандлер, основоположник современной истории бизнеса, понимает под стратегией определение долгосрочных целей предприятия, определение действий, и размещение необходимых для этого ресурсов. [8]
После выхода его знаменитой работы под названием «Стратегия и структура», было сформировано огромное количество определений и подходов данного понятия. Так И. Ансофф выявил, что по-существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Он говорит о том, что при разработке стратегии необходимо предвидеть задачи, которые будут стоять перед организацией, и разрабатывать соответствующие стратегические планы.[2]Его коллега, Р. Акофф отмечал: «…стратегия представляет собой просто системный подход, обеспечивающий сбалансированность и общее направление роста…».[15]
А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд считают, что стратегия - есть план управления предприятием, который направлен на: укрепление позиций фирмы, удовлетворение потребностей потребителей, достижение поставленных высшим руководством целей.[16]
По мнению Г. Минцберга, Б. Альстранда, Ж. Лампеля, стратегия - это принцип поведения или следование некой модели поведения.[10]
Дж. Барни описывает стратегию как некую модель размещения ресурсов, позволяющую организации повышать результаты ее хозяйственно-производственной деятельности. Согласно мнению ученого - «хорошая» стратегия - это стратегия, которая нейтрализует угрозы, использует рыночные возможности, опирается на свои сильные стороны и укрепляет свои слабые стороны».[8]
М. Портер утверждает, что стратегия есть создание уникальной и выгодной позиции, согласно М. Портеру, суть стратегии заключается в том, что для успешного функционирования, компании нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что как известно означает ничем ни для кого.[11]
Наиболее известный российский исследователь стратегий - О. С. Виханский в своих трудах представляет стратегию как долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а так же позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Л. И. Евенко под понятием стратегии понимает конкретизацию пути развития предприятия, исходящего из динамики среды, методом формулирования целей (долгосрочных), поиска ресурсов для их достижений, а так же планирования действий на перспективу.
Стратегию как собрание правил, которыми предприятие руководствуется при принятии управленческих решений и как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации»определяет З. П. Румянцева».[13]
О. А. Сазыкина говорит о том, что сейчас стратегия:«Долгосрочное направление развития организации, учитывающее сферу ее деятельности, внутреннюю и внешнюю среду, приводящее организацию и цели в соответствие. Долгосрочная задача, касающаяся поведения в среде, решение которой должно привести к достижению стоящих перед ней целей».[14]
Таблица 1
Сравнение содержания понятия «стратегия»
|
Автор |
Содержание стратегии |
|
А. В. Суворов |
Видение и обязательное осуществление целей |
|
К. Клаузевиц |
Достижение целей |
|
А. Чандлер |
Обозначение действий и размещение ресурсов, необходимых для решения поставленных задач |
|
И. Ансоф |
Правила для принятия решений |
|
Р.Акофф |
Системный подход |
|
А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд |
План управления |
|
Г. Минцберг |
Принцип поведения |
|
Дж. Барни |
Модель размещения ресурсов, которая позволит повысит результаты фин.-хоз. деятельности |
|
М. Портер |
Создание уникальной политики |
|
О. С. Виханский |
Направление развития |
|
А. И. Евенко |
Конкретизация пути развития |
|
З. П. Румянцева |
Собрание правил, которыми руководствуется предприятие в своей деятельности |
|
О.А. Сазыкина |
Долгосрочное направление развития; задача, решение которой должно привести к достижению целей, стоящих перед организацией |
Таким образом, современная стратегия предприятия имеет ряд следующих признаков:1. Долгосрочность;2. Направленность; 3. Уникальность; 4. Системность;5. Развёртываемость; 6. Конкретность; 7. Определенность (наличие формы). На наш взгляд также имеет смысл говорить еще о двух признаках 8. Достижимость стратегии; 9. Доступность для персонала (или частичная доступность). Достижимость есть неотъемлемое свойство стратегии, поскольку реализация недостижимой стратегии не может гарантировать достижение долгосрочных целей. Доступность связана со способом доведения стратегии до персонала. Сегодня руководители практикуют разные способы, которые можно ограничить следующими вариантами. С одной строны - безапелляционная постановка сотрудникам КПЭ (KPI), а с другой - мягкая процедура хосин-канри с вовлечением сотрудников в обсуждения.
Можно сделать вывод, что стратегия играет инструментальную роль по отношению к целям, она есть их видение и достижение. Стратегия представляет собой комплекс взаимосвязанных решений на перспективу. В ее рамках рассматриваются конкретные тактики, целевые установки, которые в свою очередь разделяются на проекты и процессы организации. Стратегия учитывает и внешнюю среду (рынок, на котором предприятие осуществляет свою деятельность) и внутреннюю среду предприятия (ресурсный, кадровый, технологический и др. потенциалы предприятия).
Следующий момент касается того, что указанные выше авторы дают описание определения стратегий для предприятий в целом, не заостряя внимания на организационно-правовых формах или же на размерах предприятий. Однако следует принять во внимание тот факт, что стратегия развития малых предприятий будет отличаться от стратегии развития крупных предприятий, поскольку малые и крупные предприятия имеют ряд значимых отличий. Например, малые предприятия ограничены в финансовых ресурсах, у них гораздо меньше планов, что вызвано отсутствием многих согласований, и редко встречаются оформленные стратегии развития. Наконец, уровень компетенций руководителей малых предприятий в среднем ниже, чем у руководителей крупных предприятий и т.д.[5].
Таким образом, механизмы стратегического управления малыми предприятиями будут отличаться от общепринятых подходов. Это означает, что необходимо уточнить обоснованность и особенности применения стратегического управления именно для предприятий малого бизнеса, которые повлияют и на механизм разработки стратегии для малых предприятий.
Попробуем систематизировать список параметров для выявления основных отличий между крупными и мелкими организациями, а также особенности малого бизнеса. В основу исследования организационных отличий возьмём расширенную 9-ти элементную модель предприятия, впервые описанную Б.Ливехудом и Ф.Глазлом [1], и уточненную Э. В. Кондратьевым и Н. А. Гудзом.[7] Для выявления отличий между параметрами бизнеса воспользуемся методикой 5 сил М. Портера (См. Таблицу 2).
Таблица 2
Сравнение организационных и бизнес-параметров малых, средний и крупных предприятий
|
Параметр |
Малый бизнес |
Средний и крупный бизнес |
|
Организационные параметры |
||
|
1. Материалы |
Малое кол-во материалов, иногда отсутствие складов. |
Большое кол-во материалов, наличие запасов, складов |
|
2. Инструменты, оборудование |
Небольшое количество достаточно простого оборудования |
Большое количество сложного оборудования |
|
3. Процессы |
Простые, гибкие, но не стандартизированные |
Длинные, сложные, запутанные; стандартизированные |
|
4. Функции |
Несколько функций в руках одного управленца/сотрудника |
Разделение и делегирование функций между различными уровнями управления |
|
5. Люди, группы, климат |
Неформальная групповая культура; семейные, доверительные взаимоотношения в коллективе |
Общение с руководством «на дистанции»; деловые отношения, деловая переписка |
|
6. Организационная структура |
Плоская, гетерархическая, не играет решающую роль. Вовлечение каждого сотрудника в усилия команд и рабочих групп. |
Четко определенная иерархия, санкции за её нарушение. Человек рассматривается через роль в иерархии. |
|
7. Лидерство, стили управления |
Авторитарный, но отеческий стиль. |
Различные стили, высокая сложность управления. |
|
8. Идентичность |
В основу заложена система ценностей руководителя. Кто не соответствует - выбывает. |
Система организационных ценностей, которые не всегда согласованы |
|
9. Политики и стратегии |
Политика и стратегия отсутствуют |
Присутствуют стратегии и политики, поскольку усложнены процессы и функции |
|
Параметры бизнеса |
||
|
1. Продукт |
Малый объем производства; небольшая продуктовая линейка |
Большие объемы; широкий ассортиментный ряд |
|
2. Цена |
Имеют возможность назначить более низкую цену за счет простоты процессов; несут малые производственные затраты |
Имеют возможность закупать сырье в больших объемах, значительно экономя на себестоимости |
|
3. Рынок |
Местный, малый, локальный |
Могут работать на нескольких рынках |
|
4. Продвижение |
Несколько малозатратных каналов |
Интенсивное многоканальное воздействие |
|
5. Поставщики |
Высокая зависимость |
Малая зависимость |
|
6. Клиенты |
Знает потребителя лично, эффективнее организует обратную связь по продукту |
Нетобратной связи о продукте |
|
7. Конкуренты |
Могут постоянно изменяться быстрее конкурентов |
Могут объединиться с целью развития отрасли |
Итак, согласно проведенному анализу, малые и крупные предприятия имеют достаточно много отличительных особенностей. Постараемся уточнить как именно они могут повлиять на реализацию стратегического подхода к малому бизнесу.
1. Малое предприятие более гибкое и менее инертное (устойчивое), поэтому и время эксплуатации оборудования и время управленческого такта меньше, и период, на который рассчитана стратегия будет короче, чем для крупного бизнеса. Это означает, что проще сделать прогноз изменений внешней среды.
2. Небольшая общая численность людей в организации, может способствовать большей согласованности взглядов на процессы и стратегию развития, более простым процедурамустранения разногласий, а значит и простоте принятия решений по распределению ресурсов, направляемых на развитие предприятия.
3. Часто практикуемый «портновский подход» к распределению функций [12] способствует интеграции отдельных направлений, и большей согласованности вопросов, но, вместе с тем велик риск «однобокости развития», в связи с чем очень важной становится процедура совместного согласования и консенсусного принятия целей, разделяемых всеми ключевыми фигурами предприятия.
4. Малые предприятия ориентированы на освоение малых сегментов рынка, где объем и номенклатура продукции сравнительно не велики, следовательно, процесс формирования стратегии, связанных с исследованием данных сегментов существенно упрощен.
5. Малые предприятия, как правило, имеет своего создателя – «пионера», мировоззрение которого оказывает доминирующее влияние на идентичность предприятия и её политики [5].Значит, стратегия малого предприятия должна учитывать ментальные установки, склонности, возможности и желание его руководителя или руководителей.
6. Малый бизнес зачастую связан с крупным бизнесом - арендует помещение, работает на подряде и т.д. Это приводит к необходимости согласования стандартов ведения своего бизнеса со стандартами Клиента, а значит, понимание стратегии развития крупного бизнеса и неформальное выстраивание своей стратегии.
7. Рынок малого предприятия очень узкий, так как оно не имеет много ресурсов, чтобы диверсифицировать рынок. Ограниченность рынка вынуждает предприятие заниматься улучшением продукта и всего его жизненного цикла. Это значит, что скорость улучшений можно достигнуть в основном за счёт включения человеческих ресурсов.
РЕЗЮМЕ
Современная стратегия предприятия имеет 9 основных признаков:долгосрочность, направленность, уникальность, системность, развёртываемость, конкретность, определенность (наличие формы), достижимость стратегии, уровень доступности для персонала. Стратегия малого предприятия, как и механизм её разработки, существенно отличаются от стратегии среднего и крупного предприятия, что обосновывает необходимостьуточнения и разработки механизмов стратегического управления для малого бизнеса. В первую очередь такие механизмы будут связаны с четким выбором рынка и продукта (услуги); реалистичным и точным определением целей и сроков выполнения; готовностью к быстрому перепланированию и высокой вовлеченностью персонала.
Ключевые отличия малых предприятий выявлены в результате анализа параметров бизнеса и организационных параметров организации. Так, в малых организациях нет заведомо известной стратегии и политики, поскольку в подобных организациях простые и нестандартизированные процессы и функции. Организации в своем производстве используют простое оборудование и небольшое кол-во материалов, что связано с ограниченностью в финансовых средствах и производственных помещениях. Производственные объемы и широта ассортимента невелики, однако, малые организации имеют возможность выставлять более низкие цены на продукцию, поскольку имеют небольшие производственные затраты. Каждого потребителя менеджер знает практически лично, что позволяет налаживать с ним контакт и держать обратную связь. На малых предприятиях авторитарный стиль управления, во главе стоит система ценностей руководителя, а организационный климат доверительный и семейный.
1. Glasl F., Lievegoed B. Dynamische Unternehmens-entwicklung. Wie Pionerbetriebe und Bürokratien zu Schlanken Unternehmen werden. - Stuttgart: Verlag Freies Geistesleben, 1993.
2. Ансофф. И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
3. Джексон Т. Хосин канри: как заставить стратегию работать/ Перевод с английского; Под редакцией И. Попеско. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. - 248 с.
4. Клаузевиц К. О войне. М.: Эксмо, 2013.
5. Кондратьев Э.В., Гурина Д.О. О развитии маркетинговой деятельности малых предприятий Пензенской области // Менеджмент в социальных и экономических системах // Сборник статей 7 международной научно-практической конференции, 2016, с.48-52.
6. Кондратьев Э.В., Развитие управленческого персонала предприятия: системно-институциональный подход. М.: Академический проект, 2016. - 352 с.
7. Кондратьев Э. В., Гудз Н. А. Разумная производственная система SPS: как ее спроектировать и построить // Проблемы теории и практики управления, 2017. - №10 // http://www.uptp.ru/EN/articles/menedzhment-i-marketing/2470/
8. Ларионова А.С. История и инструментарий стратегического планирования в России. Электронный журнал: «Управление экономическими системами», (34) УЭкС, 10/2011.
9. Летуновский В.В. Менеджмент по Суворову. Наука побеждать. М.: Альпина Паблишер, 2012. 298 с.
10. Минцберг Г., Альстранд Б., Лампель Ж. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. М.: Альпина Паблишер, 2013. - 367 с.
11. Портер Е. М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Е. Портер; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 454 с.
12. Пригожин, А.И. Методы развития организаций / М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.
13. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник / З.П. Румянцева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 304 с.
14. Сазыкина О.А. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - Пенза: ПГУАС, 2015. - 179 с.
15. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ФИРМЕННОЙ СТРАТЕГИЙ: РАССМОТРЕНИЕ В СВЕТЕ КОНЦЕПЦИИ РАССЕЛА АКОФФА // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по материалам XXIII студ. междунар. заочной науч.-практ. конф. - М.: «МЦНО». - 2015 - № 4(23) / [Электронный ресурс] -Режим доступа. - URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_social/4(23).pdf
16. Томпсон А.А., А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 12-е изд., Пер. с англ. - М.: Изд. дом "Вильямс", 2006. - 928 с.
