Мотивация персонала является важнейшим фактором достижения экономических и социальных целей предприятий, способствует не только их выживанию, но и развитию. Вместе с тем на многих российских предприятиях проблемы мотивации персонала стали не только типичными, но и застаревшими. Об этом свидетельствуют исследования, посвященные вопросам отчужденности труда от собственности, управления, распределения доходов [15], прекаризации [1;22], результаты, непосредственно полученные автором [8, c. 80].

Очевидно, что источники кризиса мотивации носят объективный характер. Они состоят в неравновесном и кризисном характере современной российской экономики, отсутствии механизмов сглаживания противоречий собственников и персонала. В результате кадровая политика многих российских предприятий носит пассивный или реактивный характер, а отношения между собственниками и наемными сотрудниками приобретают краткосрочную, а не перспективную ориентацию. В этих условиях становятся затруднительными формирование полноценных человеческого и социального капиталов.

Вместе с тем задача создания эффективного механизма мотивации персонала к реализации экономических и социальных (включая экологические) цели предприятий не может быть решена без четкого первого шага ─ достоверного измерения качества мотивации.

Однако прежде чем раскрывать подходы и технологии измерения качества мотивации, следует остановиться на определении сущности понятия «качество мотивации» и его взаимосвязи с понятиями «количество мотивации».

Под количеством мотивации следует понимать число мотивов независимо от их типа («внешний» или «внутренний», позитивный или негативный, «толкающий» или «притягивающий»). Термины «внешний мотив» и «внутренний мотив» заключены в скобки, так как любой мотив ─ психологическое состояние человека или группы (вера, надежда, опасение, страх), связанное с возможной степенью удовлетворения или неудовлетворения его (ее) потребностей при определенных действиях или бездействии. Определение внешний по отношению к мотиву означает, что мотив сформирован под воздействием внешних по отношению к свойствам сотрудников сил, которое в основном носит неустойчивый характер. Прилагательное внутренний по отношению к мотиву означает, что данный мотив входит в т.н. мотивационное ядро и представляет собой внутреннюю детерминанту поведения, определяющую его общую, а не ситуативную направленность. Позитивный мотив ― побудитель действия, негативный ― мотив уклонения от действия или мотив сопротивления внешнему воздействию. Встречающийся в литературе термин «отрицательный мотив» как самозапрет, тормозящий нежелательные для общества или личности побуждения (см.: [5, c. 345]), нельзя относить к негативным мотивам. Л. Стаут, адаптировав теорию поля Курта Левина к исследованию мотивации, предложил понятия «толкающий» и «притягивающий» мотив. Толкающий мотив, по мнению Стаута, это ― потребности, которые толкают сотрудника вперед. «Притягивающий мотив» ― то, что тянет сотрудника в направлении цели. «Толкающие» мотивы носят материальный характер, притягивающие ― скорее психологическая удовлетворенность (см.: [20, c. 223]). Не вдаваясь в терминологическую дискуссию по поводу определений «толкающий» и «притягивающий» мотивы, заметим, что они охвачены делением мотивов на типы «могу», «хочу», «надо», «не могу», «не хочу», «не надо», которая применена в методике измерения силы мотивации А.С. Лифшица (см.: [ 8, c. 73 ―  74]).  

Примеры позитивных мотивов соответствующих видов:  «могу» ─ «процесс достижения целей позволяет применять свои способности», «хочу» ─ «достижение целей помогает добиться (сохранить) уважение коллег, подчиненных и начальства», «надо» ─ «реализация организационных целей ─ долг каждого сотрудника». Примеры негативных мотивов: «не могу» ─ «достижение целей требует непосильной ответственности», «не хочу» ─ «после достижения целей доход в условиях инфляции снизится», «не надо» ─ «достижение поставленных целей не позволит кардинально повысить конкурентоспособность предприятия и его финансово-экономическое состояние». Непосредственно качество мотивации отражают два показателя: ее сила и устойчивость.

При обобщении результатов анализа подходов к измерению силы мотивации выясняется, что ни один из авторов (В. Врум, Д. Аткинсон, Д. Хэкман, И.Ф. Беляева, Г.П. Гагаринская, Комаров Е.И., М.Л. Кубышкина, К. Замфир, А.А. Реан) не учитывает борьбу позитивных и негативных мотивов. (см.: [12 , c. 377; 16, c. 198 ― 199; 2, c.114; 13, c.28; 4, c. 52; 7, c. 13]).  Д. Хэкман, Г.П. Гагаринская и  Е.И. Комаров смешивают понятия удовлетворенности трудом и силы мотивации. Но в их подходах есть отличие. Д. Хэкман предлагает учитывать внутренние мотиваторы (разнообразие работы, законченность работы, значимость работы, обратная связь, идущая от работы, ─ ясность сотруднику в процессе выполнения работы или сразу после ее окончания каких результатов он добился). При этом некорректно вместо силы мотивации используется понятие мотивационного потенциала. Если сила мотивации ― характеристика мотивации отдельного сотрудника, групп сотрудников и персонала организации в целом, то мотивационный потенциал отражает максимальные возможности системы управления организацией по мотивированию персонала, т.е. формированию системы положительных мотивов и нейтрализации отрицательных. Кроме того, формула Д. Хэкмана неизбежно ведет к ошибке усреднения. Вряд ли кто будет возражать, что  рост значимости и  степени завершенности работы, а также наличие четкой и своевременной обратной связи об уровне выполненной работы  усиливают мотивацию большинства сотрудников (кроме лиц полностью отчужденных от труда, маргиналов, люмпенов). Однако не все стремятся к самостоятельности в выполнении работ и увеличению их разнообразия. Г.П. Гагаринская определяет силу мотивации как отношение ставки первого разряда к прожиточному минимуму или минимальному потребительскому бюджету. Но ведь отношение ставки 1 разряда к прожиточному минимуму или минимальному потребительскому бюджету измеряет не силу мотивации, а степень удовлетворенности (неудовлетворенности) уровнем оплаты труда. Е.И. Комаров пошел по пути подсчета среднеарифметических оценок уровня удовлетворенности трудом (оплатой труда, его условиями, стилем вышестоящего руководства, уровнем профессионализма вышестоящих руководителей, организацией труда, психологическим климатом в коллективе, возможностями самореализации, перспективами существования предприятия, содержанием выполняемой работы). Усреднение оценок по совокупности работников создает предпосылки для недоучета проблем в  реализации задачи выхода на приемлемый уровень удовлетворенности трудом. Нелишне напомнить, что один из важнейших выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению и новым позитивным ожиданиям относительно внешних и внутренних вознаграждений. Мескон и др. отмечали, что это противоположно мнению большинства менеджеров, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде и более довольные сотрудники трудятся лучше (см.: [12, c. 382]). В методике Е.И. Комарова фактор результативности труда как фактор удовлетворенности трудом отсутствует.

Отождествление силы мотивации и степени удовлетворенности трудом основано на следующей методологической ошибке ― абстрагировании от динамики мотивационной ситуации и синергизма мотивационных факторов. Не вызывает сомнений, что цели предприятий и организаций изменчивы как по своему содержанию, так и значимости, структура потребностей также динамична, возможности хозяйственных систем в сфере мотивирования сотрудников вариативны и не всегда в желательную для персонала сторону, уровень удовлетворенности по целому спектру потребностей и, соответственно, конкретными мотиваторами, имеет четкие пределы. Так, сотрудники могут не стремиться к максимально возможному уровню оплаты труда, если его достижение требует максимального напряжения физических и умственных сил, значительных часов сверхурочных работ, ведет к явному дисбалансу между рабочим и свободным временем, грозит ухудшением здоровья и отношениям в семье. В негативном плане на силу мотивации влияет не постоянный, а периодический или разовый характер удовлетворения части потребностей (например, в жилье, автомобиле). Так, сотрудник может не стремиться улучшить жилищные условия, признавая размер и комфортность существующего жилья удовлетворительным. Удовлетворив эти потребности, сотрудники нередко снижают свою трудовую активность. В результате некоторые мотиваторы перестают действовать или ослабевают. Возникает эффект отрицательной синергии неэффективных или ослабленных мотиваторов, учесть который возможно через определение значимости негативных мотивов. Этот эффект тем выше, чем больше число негативных мотивов, обусловленных неэффективными или ослабленными мотиваторами. Таким образом, вывод о силе мотивации, которая по своей природе направлена на будущее, по степени текущей удовлетворенности трудом зачастую является ошибочным.

В целом связь между удовлетворенностью и силой мотивации не является линейной. Ю.В. Филиппова отмечает, что полное удовлетворение потребностей не оставляет сотруднику мотивационного дефицита, стимулирующего к действию и дальнейшему развитию мотивационного потенциала. Система мотивации теряет свой развивающий эффект [21, c. 343].

   И.Ф. Беляева игнорировала тот факт, что сила мотивации определяется не только числом мотивов, но и их направленностью, значимостью и ожиданием удовлетворения потребностей. К. Замфир и А.А. Реан использовали понятие оптимальная структура мотивации, означающей приоритет внутренней мотивации над внешней положительной мотивацией, и, в свою очередь, превышение значения внешней положительной по сравнению с внешней отрицательной мотивацией. Оптимальная структура мотивации отождествлялась с силой, а неоптимальная ― со слабостью мотивационного комплекса (cм.: [5, c.446 ― 447]). Очевидно, что К. Замфир и А.А. Реан  не учли существование внутренней отрицательной мотивации. Но самое главное, они не вышли на количественное измерение силы мотивации в полноценном смысле этого слова. Недостаточно определять баллы и сопоставлять между собой внутреннюю положительную, внешнюю положительную и внешнюю отрицательные мотивации и формировать вывод об оптимальности или неоптимальности структуры мотивации. Необходима интегральная количественная оценка, позволяющая дать однозначный ответ относительно силы стремления к достижению, избеганию и препятствию достижения той или иной цели. М.Л. Кубышкина в разработанном ею опроснике «МАС» без должных оснований разграничила «стремление к социальному престижу», «стремление к соперничеству», «стремление к достижению целей». При таком разграничении фокус исследования мотивации как инструмента достижения целей теряется.     

Сила мотивации должна измеряться не только в абсолют­ном, но и относительном выражении, иначе нельзя определить ее уровень. При расчете силы мотивации в относительном выраже­нии необходимо соотнести абсолютное значение с нормативной величиной. Абсолютное значение силы мотивации  Cm aможет быть положитель­ным или отрицательным, что обусловливает определение норма­тивов максимальной и минимальной силы мотивации, которые также дифференцируются в зависимости от склонности сотруд­ников к риску.

C_m0=C_maHп.м.max, если Cma >0                                                             (1)

Cm0=CmaHп.м.min, если Cma <0,                                                              (2)

где:

Сmo - сила мотивации в относительном выражении;

Hп.м.max- норматив максимальной силы мотивации;

Нп.м.  -min  норматив минимальной силы мотивации.

Невысокой является относительная сила мотивации к достижению целей, как у управленческого, так и рабочего персонала на ряде промышленных предприятий не только Ивановской, но и Владимирской областей. Объектами исследования являлись предприятия швейной промышленности, предприятие по производству дорожной и землеройной техники, предприятие по производству строительных материалов (плит перекрытий). Относительная сила мотивации колеблется от 9 до 68 %. Причем величина относительной силы мотивации, равная 68 %, была выявлена только у одного сотрудника ─ начальника отдела маркетинга. Следует заметить, что у представителей маркетинговых и экономических служб относительная сила мотивации к достижению целей выше, чем у линейных руководителей производственных подразделений, участков, смен. В свою очередь наиболее низкая сила мотивации определяется у руководителей и специалистов технических служб и у рабочих.

Абсолютная сила мотивации может рассчитываться не как интегральный показатель, а на основе выявления критических негативных факторов мотивации. Позитивные и негативные критические факторы ─ ресурсы и механизмы, при наличии (отсутствии) которых принципиально невозможно достижение конкретной цели [10, c.54]. Проведенные измерения силы мотивации не позволяют утверждать наличие позитивных критических мотивационных факторов. Ни один из опрашиваемых (а показатели качества мотивации предпочтительно определять на основе анкетирования, а не методом наблюдения) не указывал как единственный позитивный какой-либо фактор. Соответственно ряд позитивных факторов дополняли и/или  усиливали друг друга. Однако синергетическое усиление происходит далеко не всегда ─ необходимо наличие высоких уровней не только значимости, но и ожидаемой реализации мотивов. Например, мотива «достижение целей позволяет повысить доход» и мотива «достижение целей позволяет сохранить рабочее место». В то же время негативные критические факторы могут четко выявляться. Для их определения может потребоваться сопоставление мотивов разных видов «хочу» ─ «не могу», «могу» ─ «не могу», «надо» ─ «не могу». При явном превалировании негативных мотивов вида «не могу» абсолютная и относительная силы мотивации имеют нулевое  значение. Сила мотивации может быть отрицательной не только как интегральный результат борьбы и взаимодействия всех мотивов (положительных и отрицательных), а как итог частного влияния мотивов видов «не надо» ─ «не хочу», «не надо» ─ «не могу», «надо» ─ «не надо». Между мотивами данных видов возникает отрицательная синергия при условии их высокой значимости и ожидаемой реализации.

В качестве критического негативного демотивационного фактора может выступать резкое падение степени удовлетворения потребностей работников. Этот вывод можно сформулировать на основе теории перспектив. Один из ее авторов нобелевский лауреат по экономике Д. Канеман отмечал так называемую ошибку швейцарского ученого 18 века Д. Бернулли. Он не учитывал различные точки отсчета, с которых лица, принимающие решения, оценивают варианты. Понятно, что для одного лица гарантированный результат является мотиватором при росте его доходов, а для другого ─ демотиватором при их падении (см.: [6, c. 357 ─ 361]).

Принципиальный вопрос ─ интерпретация полученных значений отрицательной силы мотивации c позиции прогноза поведения сотрудников. Отрицательная сила мотивации (как и ее нулевое значение) может вызывать безразличие, а также сопротивление. Безразличие следует прогнозировать, когда негативными критическими факторами становятся мотивы вида  «не надо» и часть мотивов вида «не могу». К таковым относятся мотивы, связанные с препятствиями реализации трудового потенциала сотрудников, ─ «мало прав, новые знания нельзя будет применить», «процесс достижения целей не позволяет применить полученный опыт» и др. Сопротивление ожидается, когда негативными критическими факторами становятся мотивы вида «не хочу» и часть мотивов вида «не могу». К таким мотивам вида «не могу» относятся те, которые связаны с рисками существенных экономических и социальных ущербов для сотрудника ─ «перегруженность текущей работой», «непосильная ответственность, связанная с достижением целей», «предельное напряжение сил, необходимое для достижения целей» и т.д.

Наряду с силой мотивации важным показателем ее качества является устойчивость. В литературе встречаются необоснованные попытки ее измерения. Е.И. Комаров вводит понятие «мотивационно-стимулирующая устойчивость», разграничивая два ее значения ― позитивное и негативное. Если степень удовлетворенности трудом по факторам находится  на высоком уровне (от 72 до 81 балла ― позитивные мотивы, от 0 до 9 ― негативные) и это соотношение не меняется в меньшую сторону, то следует констатировать позитивную устойчивость. При менее предпочтительных соотношениях оценок позитивных и негативных мотивов и отсутствии изменений в большую сторону фиксируется негативная устойчивость (см.:  [7, c. 14, 23]). Такой подход вызывает возражение по двум причинам. Во-первых, такой подход не дает возможность оценить устойчивость мотивации в режиме будущего времени при прогнозе оценки степени достижения целей. При этом устойчивость мотивации имеет особое значение в управлении достижением стратегических и тактических целей. Во-вторых, как и по отношению к силе мотивации, так и ее устойчивости уровень удовлетворенности может выступать в роли неадекватного показателя. Ничего не меняет и принятие во внимание и динамики удовлетворенности трудом. Для доказательства данного тезиса достаточно вспомнить классификацию типов мотивации В.И. Герчикова (см.: [18 ]). Он выделил избегательную (отчужденную, люмпенскую), инструментальную, патриотическую, профессиональную и хозяйскую мотивации. Понятно, что устойчивость мотивации определяется развитостью внутренних побуждений сотрудников. К внутренней мотивации следует отнести патриотическую, профессиональную и хозяйскую. Вместе с тем ценность патриотической мотивации может быть ложной, если она отражает имитационную, мотивированную или потенциальную лояльность, а также в ситуациях отсутствия сочетания патриотической мотивации с профессиональной и/или хозяйской. Таким образом, не все мотивы, относящиеся к внутренней мотивации, должны учитываться при определении мотивационной устойчивости. Назовем их иррелевантными, а влияющие на устойчивость ― релевантными (позитивными или негативными) мотивами.

Но есть и другие обстоятельства, заставившие модифицировать формулу расчета устойчивости мотивации, предложенной А.С. Лифшицем в 2013 г. (см.: [9, c. 75]). Данная формула представляет собой отношение положительной внутренней мотивации к интегральной величине силы мотивации. При таком расчете искусственно противопоставляется внешняя и внутренняя мотивации. Развитость внешней мотивации (высокая значимость, вероятность реализации и число «внешних» мотивов) не входит в противоречие с возможной развитостью внутренней мотивации. В то же время в первоначальной формуле не была учтена в числителе борьба «внутренних» мотивов. Так, мотиву «процесс достижения целей дает возможность самостоятельно принимать решения» (хозяйская мотивация) может противостоять мотив «достижение целей требует непосильной ответственности»;  мотиву «процесс достижения целей позволяет применять знания и опыт» (профессиональная мотивация) ― мотив «достижение целей требует предельного напряжения сил, нервов»  и мотив «процесс достижения целей не позволяет применять полученный опыт».  C учетом высказанных соображений уточненная формула расчета устойчивости мотивации имеет вид:

                             Sm= i=1LSi ×Pi-e=1KSe× PeL×Simax×Pimax-K×Semin×Pemin ,                                                 (3)

где S_m ― устойчивость мотивации;

S_i ― значимость релевантного внутреннего позитивного мотива i;

P_i ―вероятность реализации релевантного внутреннего позитивного мотива i;

S_e ― значимость релевантного внутреннего негативного мотива e;

P_e ― вероятность реализации релевантного внутреннего негативного мотива e;

L ― число релевантных внутренних позитивных мотивов;

K ― число релевантных внутренних негативных мотивов;

S_i^max ― максимально возможное значение значимости релевантного внутреннего позитивного мотива i (нижняя граница интервала);

P_i^max ― максимально возможное значение вероятности реализации релевантного внутреннего позитивного мотива i (нижняя граница интервала);

S_e^min ― минимально возможное значение значимости релевантного внутреннего негативного мотива e (верхняя граница интервала);

P_e^min ― минимально возможное значение вероятности реализации релевантного внутреннего негативного мотива e (верхняя граница интервала).

Под релевантным внутренним позитивным мотивом понимается мотив, относящийся к хозяйской, профессиональной и патриотической мотивации, значимость и вероятность реализации которого оцениваются опрашиваемым сотрудником как высокие (не менее 0,65). Нижняя граница высоких значений силы и устойчивости мотивации установлены на основании шкалы Дж. Харрингтона. Количественные значения присваиваются значимости и вероятности реализации мотивов при обработке анкет, исходя из ответов респондентов. Респонденты отмечают уровень значимости и вероятности реализации по следующим градациям: очень низкий, низкий, средний, высокий, очень высокий. Если среди внутренних позитивных мотивов присутствуют только патриотические мотивы и отсутствуют мотивы профессиональные и хозяйские, а значимость и вероятность реализации внутренних негативных мотивов является высокой,  то устойчивость мотивации к достижению цели признается равной нулю. Примеры релевантных внутренних негативных мотивов приведены выше. По существу релевантные негативные внутренние мотивы относятся к избегательной мотивации. Понятно, что сочетание патриотической и избегательной мотиваций не способно сформировать приверженность к достижению той или иной цели.

Понятия приверженность и устойчивость мотивации тождественны друг другу. В теории постановки целей приверженность трактовалась как готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели, преодолевая возникающие трудности (см.: [2, c. 179]). Приверженность также можно рассмотреть как лояльность (преданность) на уровне ценностей и убеждений (см.: [19, c. 619]).   

Проведенное на швейном предприятии ООО «Исток ─ Пром» обследование качества мотивации руководителей в разрезе 4 целей (выполнение производственного плана, рост производительности труда, сокращение дебиторской задолженности, производство новой продукции и освоение новых прогрессивных технологий) проблемы  выявило серьезные проблемы мотивации и стимулирования труда. Более высокая сила и устойчивость мотивации присутствуют при реализации цели «выполнение производственного плана». Однако значения силы мотивации варьируют в соотношении 2:1, а устойчивости мотивации ─ в соотношении ─ 4:1. У 53 % руководителей мотивация к выполнению производственного плана не может быть признана устойчивой. Наименьшие сила и устойчивость мотивации руководителей определены по целям «сокращение дебиторской задолженности»,  «производство новой продукции и освоение новых прогрессивных технологий». Между тем удельный вес дебиторской задолженности в оборотных активах предприятия в 2015 г. составлял 69,14 %. На предприятии велика кредиторская задолженность. По итогам 2015 г. она в 2,5 превышала величину собственного капитала предприятия. Низка и инновационная активность предприятия ─ удельный вес новой продукции в общем объеме составил 0,6 %. 

Следует отметить, что мотивация будет считаться устойчивой, если значение данного показателя будет ≥0,5. Кроме того, мотивация не может быть признана устойчивой, если сила мотивации является отрицательной или является слабой (т.е. относительная сила мотивации < 0,5).

Сила мотивации имеет особое значение для реализации оперативных целей, а устойчивость мотивации ― для достижения стратегических и тактических целей.

Исследование качества мотивации в ООО «Исток ― Пром» наглядно продемонстрировало большую мотивационную готовность сотрудников к достижению оперативных целей, чем стратегических и тактических. Оперативными целями являются выполнение производственного плана и рост производительности труда, тактической ― сокращение дебиторской задолженности, стратегической ― производство новой продукции и освоение новых прогрессивных технологий.

В табл. 1 приведены исходные данные для расчета устойчивости мотивации к выполнению производственного плана руководителя среднего уровня управления (начальника цеха по пошиву рабочей одежды).  Из таблицы видно, что у начальника цеха есть 7 релевантных положительных внутренних мотивов к выполнению производственного плана профессиональной, патриотической и хозяйской направленности. Им противостоят 4 релевантных негативных внутренних мотивов. Мотивы, отражающие положительную или отрицательную инструментальную мотивацию, и мотивацию избегания (которая по определению может быть только отрицательной) непосредственно в расчете устойчивости мотивации не учитывались. Они учтены при определении силы мотивации, достаточный уровень которой является условием признания мотивации и устойчивой (устойчиво высокой или приемлемой).  

Таблица 1

Исходные данные для расчета силы мотивации к выполнению производственного плана руководителя среднего звена управления

ООО «Исток-Пром»

Условные обозначения, используемые в таблице: И+ : иструментальная положительная мотивация; ПР+ : профессиональная положительная мотивация; ХО+ : хозяйская положительная мотивация; ПА+ : патриотическая положительная мотивация; И- : инструментальная отрицательная мотивация; ПР- : профессиональная отрицательная мотивация; ПА- : патриотическая отрицательная мотивация; ХО- : хозяйская отрицательная мотивация; ИЗ- : избегательная мотивация.

S_m = [(0,8*0,5 + 0,8 *0,8 + 0,8*0,8 + 0,8*0,8+ 0,8*0,5 + 0,5*0,5 +0,8* 0,8) ― (0,2  *0,8 + 0,5*0,5 + 0,2 *0,2 +0,2 *0,2)] /7*0,8*0,8 ― 4*0,2*0,2 =  3,12/4,32 = 0,72

Cmo = 4,52/6,68 = 0,68

Следовательно, при достаточно высокой относительной силе мотивации и значимом собственном значении, устойчивость мотивации начальника цеха признается высокой. Однако по другим целям ситуация противоположная.

Принципиальное значение имеют практические приложения измерения качества мотивации в системе целевого управления. Областями приложения измерения силы и устойчивости мотивации являются:

• оценка ожидаемой реализуемости целей и управленческих решений;
• оценка лидерского потенциала менеджеров и неформальных лидеров;
• оценка мотивационного потенциала видов менеджмента, отдельных управленческих функций и функциональных подсистем предприятий.

При оценке реализуемости управленческих решений наряду с качеством мотивации определяется состояние таких факторов как степень сопротивления или содействия деловой контактной среды, достаточность ресурсного обеспечения и компетентности ключевых сотрудников. При этом при принятии стратегических управленческих решений приоритет имеет устойчивость мотивации, а при выборе тактических и оперативных альтернатив ─ сила мотивации. Задача определения  ожидаемой реализуемости управленческих решений ставит вопрос о возможности и пределах взаимозаменяемости вышеназванных факторов. Понятно, что определенные возможности взаимозаменяемости имеются в отношении факторов «компетентность ключевых сотрудников» и «сила и  устойчивость мотивации». Б.Г. Ребзуев отмечает, что американские исследователи C. Шмидт и Ф. Хантер на основе результатов метаанализа в области процедур отбора персонала, охвативших публикации за 85- летний период, пришли к выводу о разной степени влияния интеллектуальных способностей на результативность работников в зависимости от их квалификации. Для высоквалифицированного труда коэффициент детерминации составил 0,58, полуквалифицированного ─ 0,40, малоквалифицированного ─0,23(см.: [17, c. 147 ─ 148]). Возможности использования мотивации как фактора эффективности и реализуемости управленческих решений также связаны со степенью регламентации труда (регламентированный управленческий труд, нерегламентированный управленческий труд, автоматизированный труд рабочих, машинно - ручной труд  рабочих, ручной труд рабочих). Чем выше регламентация труда организационно или технически, тем меньше влияния уровня и изменения мотивации на результативность сотрудников. Наконец, отмечу, что компенсационные возможности устойчивости мотивации выше по сравнению с силой мотивации. Речь идет о средней устойчивости и средней силе мотивации. Дело в том, что устойчивость мотивации не только поддерживает определенную силу, но и способствует целенаправленному росту компетентности сотрудников, помогая им достигать сложные, стратегические цели, требующие долговременных и последовательных усилий на основе развития персонала.

С позиции оценки реализуемости организационных целей и управленческих решений необходимо подчеркнуть возможность появления в качестве барьера отрицательной мотивации не совокупности сотрудников, а одного актора ― собственника. Р.М. Нижегородцев отмечает, что дешевый труд успешно конкурирует с дорогостоящей передовой техникой, вытесняя ее из производства, что оборачивается падением производительности труда в масштабе всей страны, особенно в тех регионах, где труд остается наиболее дешевым [14, c.  214]. Однако этот вывод представляется аксиоматическим только в условиях превалирования ценовой конкуренции над внеценовой, постановки задачи одновременного роста качества продукции и снижения затрат, отраслевых особенностей производства. Если повышение качества, расширения и углубления ассортимента продукции, резкий рост производительности труда обусловлены конкурентной борьбой, а дешевая рабочая сила не способна за счет количества решить эти задачи, то предприниматели волей-неволей становятся инновационными. Яркий пример ― деятельность ОАО «Шуйские ситцы». Оно является единственным текстильным  предприятием Ивановской области, которое не производит продукцию из давальческого сырья. Давальческая схема работы привела к обеднению ассортимента и снижению качества выпускаемых тканей, как в силу масштабной деятельности давальцев, так и стремления предприятий-переработчиков к экономии материалов (чтобы оставить часть тканей себе на реализацию). В то же время у ОАО «Шуйские ситцы» достаточно сильных конкурентов на отечественном и зарубежных рынках. Внедрение новой техники в отделочном производстве компании связано не с сокращением, а увеличением численности обслуживающего персонала, которому, пользуясь ситуацией на рынке труда, платят невысокую зарплату. Таким образом, при определенных условиях внедрение новой техники и дешевая рабочая сила сочетаются друг с другом, хотя такой синтез нельзя считать позитивным исходя из стратегической задачи согласования интересов собственников и наемного персонала (см.: [11, c. 194]).           

Лидерский потенциал первого руководителя оценивался на швейном предприятии «ГолдТекс».  Для этого необходимо было отобрать и оценить лидерские качества по двум направлениям: лидерские качества, непосредственно мотивирующие подчиненных (последователей), и лидерские качества, мотивирующие опосредованно через постановку целей. Лидерские качества непосредственного мотивирования развиты у генерального директора на достаточно высоком уровне. Речь идет о таких качествах как умение видеть перспективу (63,5 % от максимальной оценки), умение оценивать последствия принимаемых решений (75,5 %), позитивное восприятие прогрессивных новшеств (71,3 %), умение ободрять коллег и подчиненных, заряжать их энергией (73,3 %). Вместе с тем такое важное качество как «умение защищать интересы коллектива» является слаборазвитым (49,5 %). Однако наиболее слаборазвитыми следует признать качества целеполагания.  Такой параметр как «актуальность поставленных целей» развит у генерального директора лишь на 13,3%. Параметр «приемлемая трудность поставленных целей» оценен топ-менеджерами в 26,7 %. Характеристика «адекватная сложность поставленных целей (соответствие новизны целей и многоальтернативности путей их достижения) ─ на 46,7 %. Параметр  «ясность, конкретность цели» ─  на 60 %.  Обращает на себя внимание низкая значимость для исполнителей (членов топ - менеджерской команды) таких  параметров целей как «актуальность» и «трудность». Это свидетельствует  о неготовности оперативно и с достаточными усилиями реагировать на современные (в т.ч. новые) проблемы предприятия. Генеральный директор должен обратить на этот аспект управления пристальное внимание.

Имеет теоретическое и прикладное значение введение понятия целевая мотивация, под которой, по-нашему мнению, следует понимать и результат мотивирования сотрудников к достижению целей и мотивирование сотрудников посредством постановки целей с определенными мотивационными характеристиками.

Накопление данных относительно качества мотивации постановки стратегических, тактических и оперативных целей позволяет постепенно перейти к определению мотивационного потенциала систем управления предприятий и организаций                                               

1. Вередюк, О.В., Бобков, В.Н. Неустойчивость занятости как современная проблема и исследовательская категория // Уровень жизни населения регионов России. 2013. № 6. C. 43 ─ 51.

2. Витковская Л.К., Пономарев И.П. Диагностическое обследование работы преподавателей // Менеджмент. 1998. №8. C. 110 - 135.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2006. 670 c.

4. Гагаринская Г.П. Мотивация персонала на предприятиях различных форм собственности. Самара: Самарский Дом Печати, 1999. 344 c.

5. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб.: Издательство «Питер», 2000. 512 c.

6. Канеман, Д. Думай медленно…. решай быстро / Даниэль Канеман; пер. с англ. ─ М.: АСТ, 2015. 653 c.

7. Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего»: Измерительная концепция и измеряющие методики: учеб. пособие. 2-е изд. М.: РИОР:ИНФРА-М, 2014. 251 c.

8. Лифшиц, А.C. Концепция развития потенциала управленческого персонала промышленных предприятий: монография / А.C. Лифшиц. ─ М.: Наука, 2003. 234 c.

9. Лифшиц, А.С. Стратегия и тактика развития персонала в организации: учеб. пособие / А.С. Лифшиц. ─ Иваново: Иван. гос. ун-т, 2013. 114 c.

10. Лифшиц, А.С. Развитие промышленных предприятий через призму ресурсно-целевого подхода и теории ограничений // Предпринимательство. 2014. № 4. C. 50 ─ 59.

11. Лифшиц А.С., Ибрагимова Р.C., Новиков В.А., Куликов В.И. Промышленная политика и антикризисное управление предприятиями: монография. М.:РИОР: ИНФРА-М, 2017. 246 с.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- 4-е изд.- М.: Дело, 2012. - 800с.

13. Мотивация деятельности: учеб. пособие / под ред. И.А. Баткаевой. Самара: Самарский гос. ун-т; Поволжский ин-т бизнеса, 1997. 110 c.

14. Нижегородцев Р.М. Современная динамика рынка труда в России и барьеры на пути инновационного развития экономики // Russian Journal of Management. Том 3. Вып. 3. C. 213 - 219.

15. Попова, Т.К. Отчуждение труда как система экономических отношений на уровне предприятия: дисс…. канд. экон. наук / Т.К. Попова. ─ Иваново: Иван. гос. ун-т, 2009. 174 c.

16. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учебник. М.: Аспект-Пресс, 1998. 279 с.

17. Ребзуев, Б.Г. Трудовая мотивация: измерение и изменение: учебно-методич. пособие / Б.Г. Ребзуев. ─ СПб.: АНО «ИПП», 2006. 160 c.

18. Ребров А.В. Типологическая модель мотивации В.И. Герчикова // Проект «Дельфы». URL: http.: // www. delfy.biz /methods/tmg (дата обращения: 29.11. 2017).

19. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Кадровая безопасность компании.- М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2011. - 688 c.

20. Стаут Л.У. Управление персоналом: настольная книга менеджера: пер. с англ. - М.: Изд-во «Добрая книга», 2009. - 536 c.

21. Технологии управления развитием персонала: учебник / под ред. А.В. Карпова, Н.В. Клюевой. ─ М.: Проспект, 2016. 408 c.

22. Яковлев, Р.А. Неустойчивая занятость и регулирование минимальной заработной платы // Уровень жизни населения регионов России. 2014. № 4. C. 8 ─