Стремительное сокращение «периода полураспада знаний» приводит к необходимости поиска новых, адаптивных моделей обучения. Современный бизнес вынужден становиться активным производителем компетенций — создавать собственные образовательные экосистемы, развивать навыки и компетенции своих сотрудников, сохраняя при этом экспертность, и адаптироваться к изменениям VUCA-среды, чем эти изменения становятся новой категорией рисков. Корпоративное обучение вынужденно трансформируется из дополнительного добровольного мероприятия в стратегический инструмент управления человеческим капиталом и важнейший компонент устойчивости бизнеса.
корпоративное обучение, человеческий капитал, цифровизация, трансформация, искусственный интеллект, мягкие навыки
Введение. Первая четверть XXI века привнесла кардинальные изменения в динамику развития современного высокотехнологичного общества, практически полностью обесценив привычные модели накопления и передачи знаний. Цифровая трансформация из отдельного направления технологического прогресса превратилась в элемент повседневной жизни: от бытовой среды человека до глобальных экономических процессов. VUCA-среда стала новой реальностью, в которой вынужден существовать современный человек и современный бизнес, а темпы устаревания информации стали быстрее, чем процесс ее воспринятия. В этих условиях классическая образовательная парадигма, построенная на долгосрочном жизненном цикле знаний, теряет эффективность и то, что ещё вчера считалось актуальным, сегодня требует существенной корректировки, а завтра может оказаться бесполезным.
В настоящее время в контексте управленческих наук можно выделить три ключевых глобальных тренда, влияющих на все социально-экономические сферы деятельности: глобальная цифровизация, усиление ESG-повестки, принятие концепции VUCA-мира.
Интеграция цифровых преобразований в различные сферы деятельности – социальную, экономическую, образовательную – неизбежна и продолжает расширяться. Повсеместное внедрение цифровых технологий влечет за собой качественные преобразования всех социально-экономических процессов. оказывает значительное влияние, прежде всего на экономический рост, рынок труда и качество услуг. Для компаний, стремящихся к лидерству, критически важными становятся скорость и глубина развития компетенций персонала, которые обеспечивают организационную гибкость и адаптивность. Осознавая это, бизнес инвестирует в системное внутреннее корпоративное обучение.
Представляя собой стратегический инструмент достижения бизнес-целей посредством развития человеческого капитала, корпоративное обучение направлено на повышение квалификации и производительности труда, укрепление лояльности персонала, снижение текучести кадров, оптимизацию адаптации новых сотрудников и консолидацию корпоративной культуры. В совокупности это формирует устойчивые конкурентные преимущества и повышает адаптивность компании в условиях динамичной рыночной среды.
Результаты исследования и их обсуждение. Совокупность факторов первой четверти XXI века сформировали уникальные условия развития человеческого общества, связанные с колоссальным ускорением обмена информацией и ее устареванием. Каждый год обусловлен появлением новых инновационных решений в самых разных областях человеческого знания. Главным аспектом становится внедрение результатов «тихой» цифровой революции в повседневную жизнь: элементы электронной экономики, компоненты VUCA-мира, искусственный интеллект. В этой стремительно меняющейся среде, самая сложная задача человека и бизнеса – успеть за ее быстрыми изменениями.
Усиливающееся цифровое влияние на все сферы жизни привело к проникновению этой общей цифровой революции в образование. Классическая академическая парадигма, базис которой заключается в передаче знаний на долгосрочной основе, которые будут актуальны длительный период времени, уже не соответствует темпам развития внешней среды. В результате меняется вектор формирования системы образования, ориентируясь на более динамичную модель корпоративного обучения. Основная особенность корпоративного обучения заключается в том, что знание ценится за его конвертацию в немедленный бизнес-результат. Современная компания уже не может себе позволить быть просто потребителем кадровых ресурсов, вместо этого компания вынуждена становится их «производителем» и «главным инвестором», выстраивая непрерывный образовательный контур, интегрированный непосредственно в рабочий процесс.
Современный VUCA-мир характеризуется основными параметрами, которые любой человек и, тем более, компания вынуждены учитывать в процессе своей деятельности. Концепция VUCA-мира описывает волатильность современных преобразований как постоянный и усиливающийся процесс, и уже сейчас требуется не торможение, а наоборот адаптация к условиям такого темпа.
V - Volatility (Изменчивость, Нестабильность), которая проявляется в виде резких и непредсказуемых изменений во внешней среде компании. Ярчайшим примером «Изменчивости» является пандемия COVID-19, практически полностью перевернувшая представления о возможностях цифрового пространства. В контексте образовательных программ, «Изменчивость» приводит к переосмыслению систем обучения, в результате которого начали цениться гибкие образовательные системы, позволяющие человеку (персоналу компании, сотруднику) учиться адаптироваться к динамичной и нестабильной среде.
U - Uncertainty (Неопределенность) проявляется в невозможности предсказать будущее и определить, какие технологии и модели станут доминировать в ближайшем будущем. С позиции образовательных систем, обучение теперь должно состоять не в подготовке людей к неизвестным задачам, а в процессе развития мета-навыков, которые позволят действовать в условиях неопределенности, и получившее наименование «Soft Skills». Менеджеры по персоналу отмечают недостаток специалистов, владеющих Soft Skills и обладающих развитым эмоциональным интеллектом. По данным исследований спрос на эмоциональный интеллект (EQ) вырастет на 26% к 2030 году, и станет ключевой компетенцией к концу 2025 года. Однако только 42% компаний проводят специфические тренинги по этому направлению [1].
C - Complexity (Сложность). Этот параметр проявляется в переплетении большого количества разнородных факторов вплоть до неопределенности причины и следствия. В контексте обучающих систем, это приводит к возникновению потребности в специалистах смежных областей и с широким спектром междисциплинарных знаний. Поэтому становится крайне опасным для компании делать акцент на специалистах узкого профиля.
A - Ambiguity (Неоднозначность), которая проявляется как сложность трактовки. Для образовательных систем ключевым параметром становится EQ – эмоциональный интеллект.
С учетом приведенных выше параметров особенно значимой становится концепция «Half-life of knowledge» или концепция «полураспада знаний», которая была предложена австрийско-американским экономистом Фрицем Махлупом в 1963 году. Эта концепция характеризует период времени, которых проходит, прежде чем половина знаний или фактов в определенной области будет заменена или окажется ложной в связи с новыми исследованиями. Так, если в 1930-х гг. период актуальности знаний инженера составлял 30 лет, то уже к 1960 годам он сократился до 10 лет [2]. А в настоящее время для комплексных специальностей динамичных областей, таких как менеджмент, маркетинг, экономика и финансы, юриспруденция, ИТ и прочих, период полураспада знаний составляет 20-25 месяцев [3]. В таком ключе тенденция сокращения этого периода становится губительной для современной системы образования, поскольку актуальность сведений устаревает уже в процессе обучения студентов. И если в прошлом диплом вуза мог гарантировать высокую квалификацию на весь период карьерной деятельности, то сейчас этот тезис не представляется значимым, а выпускник классической образовательной программы зачастую имеет теоретические знания, которые не совпадают с прикладными потребностями работодателя. Таким образом, ключевой задачей управления корпоративным обучением становится внедрение гибкой системы обучения сотрудников, организация и контроль за надлежащим ее применением.
Иными словами, это трансформация компании в непрерывно адаптирующуюся систему (learning organization). Основной этой трансформации становится создание быстрых, гибких и адаптивных циклов развития компетенций, требуемых для повышения конкурентоспособности компании, которые были бы полностью интегрированы в ключевые бизнес-процессы. Ядром этой системы в современных реалиях должны выступать цифровые ресурсы и достижения в области искусственного интеллекта.
Обратимся к современным особенностям построения системы цифрового обучения в вузах и в корпоративном сегменте, показанном в таблице 1.
Таблица 1
Сравнительный анализ подходов к цифровизации обучения в вузах и корпоративной среде
|
Критерий равнения |
Академическая среда (высшие учебные заведения) |
Корпоративная среда (коммерческие организации, корпоративный сектор) |
|
Цель |
Расширение доступа к образовательной среде, масштабирование традиционного образования, повышение эффективности административных процессов |
Повышение конкурентоспособности организации, производительности сотрудников и скорости адаптации к нововведениям. Прямое влияние на бизнес-процессы |
|
Главный драйвер внедрения |
Внешнее давление (пандемия, распоряжения государственных органов) |
Внешнее давление и внутренняя потребность: гибкость, скорость, измеримая отдача |
|
Ключевой формат |
MOOC (Massive Open Online Courses) – цифровизация лекционного материала в первую очередь, LMS платформы, реже – внедрение VR-лабораторий узкого направления и ИТ-кластеров |
Микрообучение, симуляторы, лаборатории, виртуальные двойники – цифровизация практически направленного обучения |
|
Интеграция в процесс |
Часто параллельна основному процессу (дополнительные материалы, размещаемые на LMS платформах в дополнение к основному курсу) |
Встроена в бизнес-процессы организации. |
|
Системы администрирования |
LMS – платформы (Blackboard, Moodle, Canvas) с фокусом на администрирование курсов, ведении табелей успеваемости, отчетности |
LMS + LXP (Learning Experience Platform) с фокусом на пользовательском опыте. |
|
Оценка результативности обучения |
Оценка знаний, формализованная |
Оценка компетенций: практико-ориентированная |
|
Главная проблема |
Длительное внедрение образовательных стандартов, быстрое устаревание информации |
Борьба с цифровой усталостью, вовлеченность, быстрое устаревание информации |
|
Вектор развития |
От аудитории – к платформе. Создание цифровых гибридных платформы |
От платформы – к рабочему месту. Обучение становится неотделимым от рабочего процесса |
Источник: составлено авторами
Как следует из таблицы, виден сильный контраст в подходах, обусловленный разницей в фундаментальных условиях и целях внедрения цифровых достижений в процесс обучения. В корпоративном секторе вектор цифровой трансформации определен конкретными бизнес-задачами, а их решение определяет выживание компании в современном VUCA-мире. По этой причине цифровая трансформация – это не столько фоновый процесс, сколько катализатор стратегического развития организации, а также платформа для создания принципиально новой основы корпоративного обучения, которая должна отвечать трем ключевым критериям: скорость, релевантность, интеграция в рабочий процесс.
Цифровая трансформация, таким образом, предоставляет технологический инструментарий, но превращает этот инструментарий в стратегический актив, в именно системный подход к управлению. Речь идет о переходе от разрозненных учебных мероприятий к созданию целостной, управляемой и измеримой системы, напрямую влияющей на бизнес-результаты. В настоящее время процесс цифровизации корпоративного обучения усложняется и управление корпоративным обучением уже не ограничивается созданием веб-ресурса и загрузкой на него pdf-документов с описаниями бизнес-процессов или инструкций к новому программному обеспечению.
Выстраивание целостной системы со стороны менеджмента предполагает главным образом усиленную работу HR-департамента. Так, HR-подразделения внедряют систему управления талантами и ее подсистемы, такие, как Learning and Develompent (L&D). В последние годы принципиально меняется ролевая модель L&D-направления в управлении персоналом. Если в прошлом, основными задачами L&D-подразделений или специалистов с этими функциями были организация тренингов, создание контента с нуля и формальный контроль, то сейчас эти функции усложняются. Цифровая модель L&D подразумевает уже разработку архитектуры образовательной экосистемы, курирование контента и его своевременное обновление, точную аналитику и интегрирование показателей результативности обучения в системы KPI. Основными компонентами L&D системы становятся:
- LXP платформы - программное обеспечение для создания и управления обучающим контентом с возможностью персонализации обучения. В России LXP представлены следующими образцами: Эквио, OpenSkills, Websoft HCM, LXP IThub, Welldoneх [4]. Особенность LXP-платформы в том, что она сама назначает курсы сотрудникам на основе встроенных алгоритмов.
- Digital Adoption Platforms (DAP). Основной смысл DAP платформ в интеграции обучения напрямую в рабочий процесс через настройку интерактивного обучающего интерфейса и интерактивных подсказок, которые встраиваются в систему и, фактически, заменяют бумажные инструкции, которые все равно никто не читает [5]. В России представлено продуктами Digital Adoption от «Хинтед», VisualSP.
- Authoring tools —программные средства разработки цифровых учебных курсов. В России представлены обширным списком разработок, в числе которых 1С: Электронное обучение, CourseLab и другие [6].
- Платформы для совместной работы.
Уникальными инструментами становятся разработки на основе ИИ-ассистентов. Применение указанных систем предполагает внедрение более современных гибридных образовательных моделей. Особой популярностью в России пользуются модели Skill-Based, отвечающий на ключевой вопрос «Чему учить?» и Continuous Learning или Life-Long Learning, которые отвечают на такой же ключевой вопрос «Как учить?».
Современные российские компании в процессе развития собственных систем обучения стремятся к гибридизации этих моделей. Вместе они формируют экосистему, где развитие навыков происходит постоянно, незаметно и максимально релевантно задачам сотрудника и бизнеса.
В России подобные гибриды представлены успешной практикой таких компаний как:
- Сбер «Академия цифровых компетенций», рассчитанный, в том числе, на внешнюю аудиторию, а не только сотрудников самого Сбера. При этом командой Сбера разработана подробная карта компетенций, включающая как soft skills, так и hard skills. Для реализации системы обучения используется собственная платформа СберУниверситет.
- Т-Банк и его внутренняя обучающая платформа, предполагающая обучение как новичков в структуре, так и более углубленную подготовку руководящего состава, а также интегрированную систему обучения для школьников и студентов с уклоном в ИТ-технологии.
- Яндекс, обладающий крупной внутренней образовательной экосистемой как для обучения собственных сотрудников, так и предлагающих обучение сотрудников другим бизнесам.
- Корпоративная академия Росатома, предлагающая обучение сотрудников разных уровней и в различных форматах, от коротких онлайн курсов в формате вебинаров до очных деловых игр.
Анализ образовательных экосистем указанных выше ведущих российских корпораций позволяет выявить ключевую общую тенденцию: несмотря на их принадлежность к высокотехнологичным отраслям, в основе их моделей развития лежит не столько узконаправленная техническая подготовка, сколько акцент на системном развитии мягких навыков (soft skills). Это свидетельствует о глубинном понимании того, что в условиях цифровой трансформации именно эти компетенции становятся ключевым дифференцирующим фактором, в то время как hard skills быстро устаревают. Это своего рода осознанное построение «иммунитета» к неопределенности и хаотичности современной информационной среды. Таким образом, мы можем сформулировать самый, на наш взгляд, важный парадокс наступившей цифровой эпохи: чем больше процессов подвергается автоматизации, тем выше ценность эмпатии, креативности, обучаемости и коммуникативности, т.е. навыков, позволяющих человеку адаптироваться к стремительному изменению среды VUCA-мира.
Современный тренд свидетельствует о значительном смещении фокуса с развития узкотехнических умений (hard skills) в сторону формирования универсальных гибких навыков (soft skills) как ключевых компетенций, которые ищет современный работодатель в соискателях за замещение должностей своих будущих сотрудников. Но именно в этот момент возникает диссонанс, о котором мы говорили ранее. Soft skills невозможно развивать только цифровыми средствами. Компетенции, которые включаются в этот набор навыков, требуют живой оценки эмоций, невербальных сигналов, ситуативного поведения. VR-симуляции и AI-тренажеры могут задать пользователю сценарий, который будет призван развивать эти навыки, но не смогут оценить ответную реакцию пользователя на эмоциональном уровне межличностного взаимодействия. Логическим итогом становится падение вовлеченности аудитории в онлайн-форматы обучения. В качестве примера можно привести результаты исследования, проведенного в Великобритании, согласно которому только 49% обучающихся сочли онлайн обучение полезным и интересным [7].
Однако, это только одна из проблем и рисков, с которыми сталкивается процесс цифровизации корпоративного обучения.
Падение вовлеченности обучающихся связано не только с онлайн форматом обучения и отсутствием живого общения. Многие онлайн-курсы и программы сейчас предлагают для участников выделенные группы, каналы и чаты для общения, подчеркивая необходимость коммуникаций между участниками. Зачастую модераторы обучения при этом стремятся сохранять в таких чатах максимально комфортную, не конфликтную обстановку, но это, по-прежнему, онлайн-коммуникации, а не межличностные контакты.
Другой фактор падения вовлеченности представлен пресыщением микроконтентом.
С 2010 года микрообучение стало очень популярным направлением в корпоративном обучении. Речь идет о микро-видео не длиннее 7 минут, сторис-лекциях, мини-заданиях, викторинах, геймифицированном микрообучении, которые были полезны на фоне дефицита времени, роста скорости обновления данных и привычного формата потребления контента для постоянных «жителей» социальных сетей, на которое ориентировались создатели такого формата. Но с 2024 года появился эффект пресыщения микроконтентом. Проблема рождается из излишней фрагментарности контента, который обучающемуся зачастую сложно объединить в единую систему, вследствие чего у него отсутствует целостная картина и вместо реального овладевания необходимыми компетенциями имеет место лишь иллюзия обучения.
Следствием этого является развитие клипового мышления. Термин «клиповое мышление» вошел в практику еще в 1990-е годы, когда телевидение заполнили короткие ролики с динамичной нарезкой. Впервые термин появился в работе социолога Элвина Тоффлера «Третья волна» в 1980 году [8]. Сейчас под клиповым мышлением понимают способ получения и восприятия информации посредством ярких, ассоциативных, эмоциональных фрагментов, быстро сменяющих друг друга и не связанных между собой. Современные медиаплатформы часто оправдывают клиповое мышление, утверждая, что оно безопасно и только ускоряет принятие решений, защищая мозг от информационной перегрузки. Однако этому утверждению противостоит иная научная позиция. Согласно этой точке зрения, клиповое мышление приводит к ряду негативных последствий, к которым относятся: развитие синдрома дефицита внимания; снижение усваиваемости знаний; проблемы с долгосрочной памятью; нарушение способностей целеполагания и планирования; трудности восприятия больших объемов информации и ее анализа; снижение показателей творческого мышления и утомляемость при ведении умственной деятельности; снижение уровня эмпатии; повышенная внушаемость и прочее [9].
Каждое из приведенных негативных последствий клипового мышления является существенным препятствием к овладеванию комплекса «мягких навыков». В большинстве своем, клиповое мышление характерно для родившихся после 2001 года, т.е. для молодых специалистов, которые в наши дни выходят на рынок труда. Эта ситуация усложняет подбор квалифицированных кадров, поскольку специалист с указанными выше нарушениями мышления, даже несмотря на глубокие теоретические знания, усвоенные во время обучения в вузе, становится неспособен к выполнению комплексных прикладных задач, требующих нестандартного подхода в реалиях современной бизнес-среды. И эта же проблема препятствует успешному и результативному прохождению корпоративного обучения, каким бы качественным ни был подход руководства компании к его организации.
Заключение. Современное корпоративное обучение в настоящее время проходит процесс глубинной трансформации, предопределенной глобальными вызовами цифровизации, усложнением бизнес-среды и стремительным сокращением жизненного цикла знаний. Компании, стремящиеся к повышению конкурентоспособности, осознают, что ключевым параметром становится скорость и качество развития компетенций сотрудников, определяют их способность адаптироваться к постоянно меняющимися условиям. Однако технологическая насыщенность образовательной среды порождает новые вызовы, такие как цифровая усталость, фрагментация внимания, клиповое мышление, падение вовлеченности. При этом возникает особый парадокс: чем больше образовательных процессов переходит в цифровой формат, тем слабее развиваются глубоко востребованные качества: эмпатия, креативность, межличностные коммуникации. Цифровые инструменты создают беспрецедентные возможности, но только в сочетании с продуманной системой управления, встроенной в рабочие процессы и ориентированной на реальные потребности сотрудников. Эффективная модель корпоративного обучения сегодня — это не набор онлайн-курсов и не бесконечные микромодули. Это целостная экосистема, в которой технологии усиливают человека, а не подменяют его; где навыки развиваются непрерывно, а обучение становится естественной частью профессионального опыта.
Таким образом, будущее корпоративного обучения — в балансе скорости и глубины, технологии и эмпатии, персонализации и системности. Именно этот баланс позволяет превратить обучение в стратегический ресурс, формирующий устойчивость бизнеса и его способность двигаться вперёд в условиях постоянных изменений.
1. Bennett M. The Statistics on Emotional Intelligence in the Workplace. [Electronic resource]. – URL: https://www.niagarainstitute.com/blog/emotional-intelligence-statistics.
2. An Engineering Career: Only a Young Person’s Game? Half-life of knowledge pressures employers to seek out young engineers. [Electronic resource]. URL: https://spectrum.ieee.org/an-engineering-career-only-a-young-persons-game
3. Платова И. Индивидуальное образование менеджеров: возможность остаться на плаву. URL: https://pressa.mirtesen.ru/blog/43532532485/Individualnoe-obrazovanie-menedzherov-vozmozhnost-ostatsya-na-pl
4. LXP-платформа — новый тренд в корпоративном обучении. URL: https://e-queo.com/blog/expertnie-stati/lxp-platforma-novyj-trend-v-korporativnom-obuchenii/
5. Новые технологии для обучения пользователей корпоративного ПО. URL: https://hintedme.ru/dap
6. Российские средства разработки учебных курсов. URL: https://soware.ru/categories/learning-course-authoring-tools/made-in-rus
7. Статистика электронного обучения 2025: бурное развитие цифрового образования. URL: https://affinco.com/ru/elearning-statistics/
8. Тоффлер Э. Третья волна [пер. с англ. К. Ю. Бурмистрова и др.]. - Москва: ООО «Фирма «Издательства АСТ». 2025, 672 с.
9. В ритме клипа: почему у современного поколения возникают сложности с концентрацией внимания. URL https://наука.рф/journal/
