Одним из центральных вопросов в исследовании проблем обучения и развития персонала XX века был вопрос о факторах, которые влияют на успешность обучения новых сотрудников. Уже тогда исследователи приходили к выводу, что нужно рассматривать совокупность обстоятельств и условий, которые влияют на качество и скорость обучения, а также на устойчивость полученного результата [12, c. 13].
Первичный этап обучения персонала в организациях заключается в создании для нового сотрудника условий вхождения в коллектив и получение первичных навыков работы на своем рабочем месте [11, c. 253].
Важно отметить, что на примере мероприятий, данных в таблице 1, обучение является процессом активного приспособления человека к новой среде в период адаптации, который длится во время испытательного срока – 3 месяца.
Таблица 1 – Примерный график проведения мероприятий по обучению
|
Период времени |
Наименование процедур по работе с новичком |
Ответственный |
|
1 неделя |
Знакомство с подразделениями, с которыми предстоит взаимодействовать в процессе работы; установочные беседы с руководителями подразделений |
Линейный руководитель, Менеджер по персоналу |
|
2-3 неделя |
Сопровождение и наблюдение за работой молодого (опытного) сотрудника, который хорошо исполняет свои обязанности |
Линейный руководитель |
|
4 неделя |
Наблюдение за работой руководителя/заместителя руководителя |
Линейный руководитель |
|
5 неделя |
Нахождение рядом с опытным и квалифицированным работником, чтобы перенять опыт, задать уже возникшие вопросы |
Менеджер по персоналу |
|
6-11 неделя |
Самостоятельное выполнение полного спектра обязанностей по своей должности, с возможностью постоянных консультаций с куратором |
Линейный руководитель, Менеджер по персоналу |
|
12 неделя |
Подведение итогов периода обучения, оценка выполнения целей, установленных на испытательный срок. |
Менеджер по персоналу |
Статистика показывает, что выпускники туристических вузов (молодые специалисты), как правило, не вполне объективно оценивают свои силы. Большинство из них стремиться сделать карьеру в гостинице и зачастую не задумывается о том, что такую возможность еще надо заслужить. Зарплатные ожидания молодых специалистов далеки от реалий рынка. Средняя заработная плата, на которую рассчитывают выпускники, варьируется от 1000 до 15000 долларов. Отсутствие профессиональных практических навыков, по мнению выпускников, не является поводом для снижения требований к заработной плате. Плюсом молодых специалистов является более свежий и прогрессивный, зачастую, взгляд на развитие отрасли, они способны предложить нестандартные решения и находить новые ниши развития бизнеса. Таким образом, если гостиница располагает ресурсом для обучения такого специалиста, найм выпускника может быть выгоден. Нужно учитывать, что такому сотруднику необходимо предложить возможности карьерного роста по мере приобретения им практических навыков, так как при отсутствии признания он будет искать альтернативные возможности роста извне, в том числе у конкурентов.
Управляющие гостиниц знают, что труднее всего привлечь и удержать молодых работников. Специалисты по подбору персонала гостиницы считают, что это связано с серьезными различиями между тем, какой представляют себе мотивацию молодых специалистов управляющие гостиниц, и тем, что существует на самом деле. Так, по мнению большинства управляющих гостиницами (по данным соцопроса), главными факторами удержания молодых работников гостиницы является управленческий климат и рабочая атмосфера. На деле самих специалистов привлекает уровень денежной компенсации (чаевых), наличие льгот и возможности должностного роста. Поэтому гостиницы, которые хотят удержать молодежь, важно разработать специальные программы или мероприятия, которые помогут удержать молодых специалистов в гостинице [8].
Работник гостиницы должен четко понимать, какие надежды на него возлагают, какие требования существуют к работе в соответствии с внутренними стандартами качества гостиницы и по каким критериям будет оцениваться его работа.
Основой успешности процесса обучения является их регламентация. Это означает, что последовательность действий для всех участников процесса и основные показатели его эффективности необходимо зафиксировать внутренними нормативными документами компании. Документы нужно утвердить приказом генерального директора и ознакомить с ними всех вовлеченных сотрудников. Таким образом, процессу обучения будет придан статус обязательного к исполнению, а у компании появится рычаг управления для случаев, если отдельные положения документов не будут исполняться ответственными сотрудниками.
Проведем анализ современных проблем обучения персонала в гостиничном бизнесе.
Человеческий фактор – значимый компонент рабочей атмосферы в коллективе. Не сложившиеся личностные отношения зачастую становятся источником конфликта и негативно отражаются на общей атмосфере и эффективности взаимодействия сотрудников. Коллектив переключает внимание на течение конфликта, вовлеченные в него избегают взаимодействия по рабочим вопросам. Часто конфликт начинается, если вновь пришедший сотрудник не смог полноценно и позитивно влиться в коллектив. Нередки случаи, когда такой сотрудник сталкивается с гонениями со стороны коллектива.
После этого часто следует увольнение, не прошедшего испытательный срок, новичка. Этот феномен получил в кадровом менеджменте название моббинг. [7]. В данной ситуации видимых виновников такой проблемы нет. А увольнение нового работника через 1-2 месяца можно объяснить многими показателями. На самом деле – это производственная выжимка из одного конкретного клубка рабочих взаимоотношений.
Система обучения в рамках для решения проблемы моббинга персонала гостиницы предполагает постепенное снятие ощущения стресса, которое в той или иной мере возникает у каждого нового сотрудника при попадании в новый коллектив. Именно на безболезненное и успешное вхождение новых сотрудников в компанию и нацелена система адаптации новых сотрудников. [10, c. 119].
Единого понимая природы моббинга и инструментария по работе с ним среди исследователей на сегодняшний день нет. В числе основных можно выделить три этапа, с течением которых сила моббинга ослабевает: активное приспособление сотрудника к новой для него среде; как результат первого этапа – снижение уровня противоречий между сотрудником и коллективом; снижение интенсивности моббинга до нуля. [10, c. 122].
В связи с чем, можно сказать, что механизм адаптации к труду позволяет снизить уровень рисков, способствующих проявлению следующих проблем: отсутствие структурного закрепления функций между управлением адаптацией в общей структуре управления, отсутствие организационной системы процесса адаптации для новых сотрудников, низкая эффективность информационного обеспечения процесса адаптации.
В заключении отметим, обучение, развитие и адаптация персонала в компании является на сегодня обязательным элементом системы кадрового администрирования, от успешности адаптационного периода определяет дальнейшее продуктивное сотрудничество компании и работника особенно этот аспект характерен и важен для индустрии гостеприимства, поскольку именно в контактной сфере и проявляется заинтересованность и вовлеченность персонала в процесс оказания услуг.
