Фокус внимания отечественной и зарубежной управленческой мысли сегодня несомненно направлен на поиск инструментов и методов повышения конкурентоспособности и устойчивости на рынке. Осложнившиеся экономические условия в мире ставят предприятия и организации перед сложной задачей – выработкой действий и стратегий для достижения собственной устойчивости и развития потенциала, а также поддержания конкурентоспособности на мировых рынках. Это сложнейшая задача в рамках теории и практики. Структура факторов внутренней и внешней среды должны обеспечивать предприятию возможность сохранить свою устойчивость на рынке. Соответственно, в случае непредсказуемой динамики внешней среды предприятиям остается единственная возможность  «подстроить» внутреннюю среду и сделать ее максимально гибкой и адаптивной к внешней конкурентной среде. В таком случае стратегия, разрабатываемая предприятием, должна учитывать многообразие факторов макро-, мезо-, микросреды и их изменений. Стратегия современного предприятия не может иметь жесткой структуры, обладать неизменяемыми параметрами и статическими целевыми индикаторами.В статье член-корреспондента РАН, доктора экономических наук Г.Б. Клейнера, вышедшей в журнале «Эксперт» в начале 2018 года четко прослеживается связь стратегии предприятия и происходящих изменений. По словам ученого, разработка стратегии развития государства, и отдельно взятого региона должна начинаться снизу,  с предприятий, имеющих свое видение происходящих в экономике процессов [1]. При создании и формировании стратегии крайне важно учесть специфику не только внутренней среды, но оценить реальный потенциал предприятия в реальной экономической, политической и социально-демографической среде. Необходимо не только сделать прогноз состояния рынка, но и оценить возможности предприятия в новых изменившихся условиях.По словам Г.Б. Клейнера, для разработки стратегии необходимо найти «душу» предприятия, которая станет сутью стратегического процесса. В дальнейшем для стратегии важна рефлексия, связанная с реальным трактованием миссии и пониманием с позиции разных стейкхолдеров. Поскольку условия внешней среды стремительно меняются, стратегия также должна иметь в себе гибкие инструменты, позволяющие ей эффективно корректироваться и пересматриваться.Возникает вопрос, какими свойствами и качествами должно обладать предприятие, чтобы оно могло конкурировать, занимая устойчивую нишу на постоянно изменяющемся рынке с усиливающимися внешними рисками?  Теоретические подходы к стратегическому управлению компаниями претерпели значительные изменения в управленческой мысли. Создание и распространение в конце 80-90-х годов ресурсной концепции повлекло за собой развитие нового этапа стратегического управления. Часть методов достижения стратегической конкурентоспособности долгое время до формирования ресурсной концепции базировалась на минимизации издержек, интеграции и прочих аспектах теории отраслевой организации. Последователи ресурсной концепции утверждали, что устойчивое развитие компании возможно за счет внутренних уникальных ресурсов, обладающих конкурентоспособностью [2]. Интегрируя концепции и взгляды таких ученых как Э. Пенроуз, О. Уильямсон, Р. Нельсон и С. Уинтер, Д. Тис, можно сформировать методологический подход к исследованию внутренней среды предприятия. В этом контексте следует выделить Э. Пенроуза, который отмечает прямую зависимость конкурентных преимуществ от организационных способностей компании. С точки зрения данного подхода успех компании зависит от степени уникальности его организационных способностей и сложности, а порой и невозможности, их копирования конкурентными. [3]В свою очередь, О. Уильямсон в продолжение ресурсной концепции, предлагает основой для формирования конкурентоспособности категорию «специфических активов» организации.  О. Уильямсон показал приоритет факторов экономической эффективности в форме специфических активов: специфичность местоположения, физических активов, человеческих ресурсов и целевых активов, специфичность торговой марки и временных активов. [4]Наиболее глубоким и емким понятием, отражающим сущность основы стратегической конкурентоспособности, является понятие «динамических способностей компании».Понятие способностей вошло в обиход теории стратегического управления благодаря теории Р. Нельсона и С. Уинтера, которые разработали концепцию организационных рутин (способностей), которые трактовались как регулярно повторяющиеся способы ведения деятельности. А рутины – как результат процесса организационного обучения, в течение которого осуществлялось накопление явных и неявных знаний, становившихся основой для формирования уникальных способностей компании. [5]Одним из существенных и весомых вкладов в данное направление исследований внес Д. Тис, рассмотрев суть стратегического управления на основе развития способностей генерировать и поддерживать необходимые специальные активы. [3]Концепция динамический способностей впервые белее полно была раскрыта в работах Тиса, Г. Пизано и А. Шуена. Д. Тис определяет динамические способности как «возможность фирмы к интеграции, созданию и реконфигурации внутренних и внешних компетенций в ответ на быстрые изменения окружающей среды» [3].В настоящее время целесообразно рассматривать понятие динамических способностей компании как основу достижения стратегической конкурентоспособности, для чего необходимо изучение внутренней среды организации и динамических аспектов ее развития [6,7].Теория динамических способностей, как и ресурсный подход, фокусирует свои исследования на компетенциях и процессах управления. Отличительной чертой этих концепций является их динамическая характеристика, которая тесно связана с обновлением, адаптацией к внешней среде, а также встраиванием стратегической концепции в систему внешней среды с целью достижения конкурентоспособности. При этом динамические способности являются главным компонентом  стратегической конкурентоспособности предприятия, поскольку дают возможность сформировать конкурентный отрыв и преимущество. Динамические способности, в современных рыночных условиях, в большей степени определяются  «интеллектуальными ресурсами», наличием современной ИТ-инфраструктуры, которая включает аппаратные и программные средства [8].Анализ теоретических источников показывает, что понятие динамических способностей имеет два концептуальных подхода.Первый подход рассматривает динамические способности как эволюционный процесс, который проходит в три стадии: поиск, выбор (оценка) и «рутинизация» (закрепление и ввод в действие). А второй подход как организационные процессы и механизмы построения, развития и реконфигурации внутренних и внешних ресурсов в ответ на возможности и угрозы окружающей среды. [9]В рамках этого подхода выделяются три ключевых организационных процесса: 1) координация и интеграция внутренней и внешней деятельности организации; 2) организационное обучение, рассматриваемое как «социальный и коллективный» процесс, определяемый как повторения, эксперименты и т. д., повышающий скорость и эффективность выполнения различных функций; 3) реконфигурация и обновление ресурсов под «строгим наблюдением» рыночной и технологической среды. [9] При видимом различии подходов, обе концепции имеют единую цель  - формирование прочной конкурентной позиции на рыке на основе обновления и развития новых способностей и компетенций.  Таким образом, суть стратегического управления компанией состоит в том, чтобы эффективно генерировать уникальные ресурсы и создавать и поддерживать динамические организационные способности компании как основу формирования конкурентного преимущества компании. Стратегическое управление в таком случае приобретает новое проактивное направление – опережающее создание уникальных ресурсов и динамических способностей. Согласно подходу В.С. Катькало, содержанием успешных стратегий сегодня становится не подавление любой ценой соперника в рыночной конкуренции, а создание собственных, труднокопируемых другими фирмами, организационных компетенций как залога лидерства в бизнесе. [2, С. 336] А новый подход в направлении совершенствования стратегических намерений нашел продолжение в концепции Г. Хамела и К.К. Прахалада. [10]Схема авторской концепции управления организацией на основе динамических способностей представлена на рисунке 1.Рисунок 1 – Концепция управления организацией на основе динамических способностей В контексте дальнейшего исследования целесообразно сделать акцент на содержании понятий: ресурсы, способности и их взаимосвязи с понятием конкурентное преимущество компании.В большинстве научных трактовок используется классическое понятие ресурсов, в число которых входят материальные, нематериальные ресурсы. Важно отметить, что сами по себе ресурсы не могут стать фактором формирования конкурентного преимущества. Основой для конкурентного преимущества они становятся только тогда, когда эффективно используются для осуществления бизнес-процессов, выстроенных в структуре организации. [11]Потенциал предприятия и рассмотрение его на основе структуры конкурентных преимуществ в теоретическом направлении проработано достаточно слабо. Следует отметить подход Г.Б. Клейнера, в рамках которого потенциал предприятия определяется как совокупность находящихся в распоряжении предприятия  «стратегических» ресурсов, имеющих определенное значение для возможностей и границ функционирования предприятий в тех или иных условиях и обеспечивающих достижение предприятием конкурентных преимуществ. [1]Согласно подхода В.С. Катькало, именно встроенные в организацию управленческие компетенции, а не доступность ценных физических или нематериальных ресурсов, оказывается определяющим условием конкурентных преимуществ фирмы. Мировая практика бизнеса на примерах General Motors и «Автоваз» показывает особенности конкуренции современности. Печальный опыт компании General Motors, вложившей значительные средства в автоматизацию своих заводов, производственная система на которых по-прежнему отставала не только от японских конкурентов, но и проигрывала по всем параметрам NUMMI. Также примером могут служить многочисленные попытки конкурентов компании Toyota из США, Европы и России скопировать ее модель эффективной организации производства [2, С. 344-345].Таким образом, ресурсы, которые могут стать основой конкурентного преимущества компании – те, специфические активы, которые конкуренты не имеют возможности скопировать и реализовать. [12]Способности компании, которые могут стать основой конкурентного преимущества компании – те, которые сформированы специфично текущим рутинам компании, органично встроенные в текущую систему, сформированные в явном (особенности продукции и рынков) и неявном (комплекс определенных процедур) виде. Комплекс способностей компании задает конкурентный отрыв продукции на этапе старт-апа, а также поддерживает конкурентный отрыв на последующих стадиях жизненного цикла.Динамическую характеристику способностям придает возможность и необходимость постоянного обновления, конфигурации под воздействием изменений внешней и внутренний среды. Достижение динамических способностей компании – условие формирования и поддержания конкурентного преимущества.Основные классификации динамических способностей, представленные автором, составлены на основе трудов Дж. Барни, М. Портера, В.С. Катькало. Выделим три признака классификации динамических способностей (имеющих прямую взаимосвязь с конкурентным преимуществом): на основе функциональной составляющей (способности в финансовом менеджменте, контроле над корпоративным бинес-портфелем, способности координации бизнес-единиц в корпорации и прочие), по этапам цепи создания издержек (способности генерировать идеи, воплощать их в старт-апы, способность создания эффективных бизнес-единиц) и по степени распространения (абсолютно уникальные, труднокопируемые, копируемые, распространенные). [12]Центральная идея формирования динамических способностей, на наш взгляд, основана на подходе Д.Тиса и состоит в том, что для создания устойчивого комплекса конкурентных преимуществ необходимо создавать и совершенствовать способности к распознаванию новых возможностей бизнеса и быстрого освоения и реализации этих возможностей. [3]Пока единственным инструментом для анализа ресурсов и способностей компании является концепция Дж. Барни. В.С. Катькало, как последователь концепции, предложил аналитическую схему оценки ресурсов и способностей.  Автором в текущую концепцию была включена дополнительная характеристика уникальности способностей, то есть отсутствия аналогов и сложность потенциального повторения уровня развития способностей в явном и неявном виде. Матрица оценки динамических способностей построена на основе подхода Дж. Барни и В.С. Катькало. [2, С. 369] и представлена в таблице 1. Таблица 1 – Матрица оценки динамических способностей корпорацииСпособность компанииСтратегические последствияЦеннаяРедкая Труднокопируемая Уникальная Основа стратегической конкурентоспособностиДля конкурентной позиции компанииДля экономических результатов компаниинет---нетНевыгодная конкурентная позицияРезультаты ниже отраслевыхданет--Скорее нетРавные конкурентные позиции с конкурентамиРезультаты отраслевые даданет-Скорее даВременное конкурентное преимуществоРезультаты выше среднеотраслевыхдадада-даУстойчивое конкурентное преимущество, достижение среднесрочной конкурентоспособностиРезультаты выше среднеотраслевыхда-дададаСтратегическое конкурентное преимущество, отрыв от конкурентов, формирование  высоких барьеров входа на рынокРезультаты и потенциал выше среднеотраслевых, «отрыв» от конкурентовТаблица составлена на основе подхода Дж. Барни и В.С. Катькало. [2, С. 369] На основании оценки имеющихся способностей, конкурентоспособности и отраслевых результатов возможно принимать решения о корректировке траектории развития организации.  Таким образом, сущностью конкурентного успеха компании на рынке может стать уникальное сочетание динамических ресурсных способностей компании. Однако недостаточно оценить только существующие способности, необходимо оценить и потенциальные, способные развиваться и совершенствоваться способности предприятия, что является сложно, пока еще полностью не решенной управленческой задачей.